Чем лучше, тем хуже. Беседа с политическим психологом
Акопом Назаретяном

Если бы руководители осознавали, что компания — не только «образуемое на базе паевого капитала объединение предпринимателей», но и сложный социальный организм, они наверняка разобрались бы со многими «неразрешимыми» вопросами. Например, с напряженностью в коллективе, недовольством сотрудников и нежеланием людей работать. Эти недуги далеко не всегда можно вылечить дорогостоящими мотивационными программами и ежегодными бонусами. Проблемы коллектива на Западе решаются с помощью социальных, а не экономических инструментов. Философ и психолог Акоп Назаретян вот уже несколько десятилетий изучает механизмы социального поведения и формирования агрессии в обществе. Профессор психологического факультета МГУ, кандидат психологических и доктор исторических наук, главный научный сотрудник Института востоковедения РАН Назаретян рассказал старшим редакторам «HBR — Россия» Евгении Чернозатонской и Дмитрию Фалалееву, почему экономический подъем может привести к социальному взрыву, что делать, чтобы избежать этой опасности, и как себя вести, если она все же возникла.

— Когда-то нас учили, что социальные катаклизмы возникают из-за противоречий между трудом и капиталом и обнищания пролетариата. А что думает об этом социальный психолог?

— Массовое недовольство очень часто возникает под влиянием парадоксального механизма, искажающего восприятие, — его называют ретроспективной аберрацией. Когда в какой-то области — будь то политика, экономика или социальная сфера — ситуация заметно улучшается, ожидания людей растут еще быстрее и действительность их удовлетворяет все меньше. Социальным взрывам всегда и везде предшествовали периоды роста: подъем рано или поздно сменяется относительным спадом, на фоне растущих ожиданий происходит массовая фрустрация (разочарование в надеждах), и она, в свою очередь, провоцирует появление агрессивных настроений.

— То есть связь обратная — чем лучше, тем хуже. Почему так?

— Например, в России первой половины XIX века положение крестьян (уровень жизни, социальная мобильность) последовательно улучшалось, их ожидания росли. Когда началась Крымская война, среди крестьян пошел слух, что добровольцам дадут вольную, и многие стали рваться на фронт. Но война закончилась поражением, надежды на освобождение не оправдались — и начались поджоги барских усадеб. К концу 1850-х годов сложилась революционная ситуация, которая могла обернуться гражданской войной. Но к власти тогда пришли по-настоящему умные правители, такие как Александр II, граф Лорис-Меликов, Александр Горчаков. Они смогли разрулить ситуацию «сверху», о чем потом с сожалением писали многие революционеры. (В нашей стране, кстати, общественная смута часто возникала в связи с неудачами на том или ином фронте — Крымская война, Японская, Первая мировая, Афганская…) Позднее «интеллигентское» революционное движение продолжало развиваться, и начался угар терроризма. Десятилетиями одного за другим отстреливали самых умных и эффективных политиков. К 1917 году у руля фактически не осталось людей, у которых хватило бы ума и воли переломить ситуацию… — Значит, социальное напряжение предсказать нельзя — раз все зависит от тех, кто управляет?

— Нельзя предсказать, но можно оценить вероятность. Американский социолог Джеймс Девис даже вывел закономерность и нарисовал график, который показывает, что пока люди живут стабильно (пусть даже плохо, с точки зрения внешнего наблюдателя), они не испытывают болезненной неудовлетворенности — и возможность социального взрыва минимальна. Опасность возникает там, где есть рост экономики и, значит, рост ожиданий. Как заметил еще в первой половине XIX века историк Алексис де Токвиль, голодные бунты совершают сытые люди. Ангажированные историки пишут, будто перед революцией свирепствовали голод, ужасные репрессии. А исторический анализ показывает, что все это начиналось как раз вследствие социальных беспорядков.

— Могут ли завышенные ожидания взорвать сообщество поменьше, например коллектив предприятия?

— Теоретически мы изучали только крупные социальные единицы. Но в практической работе я не раз видел, как руководители меньшего масштаба — организации или города — не принимали во внимание искажения, возникающие в массовом восприятии, и это приводило к большим проблемам. Типичная ошибка: ориентируясь на благоприятные объективные показатели — чаще всего экономические, — руководство убеждено, что все сами замечают происходящие улучшения. А приезжают психологи, проводят опросы в фокус-группах, и оказывается, люди уверены, что день ото дня живут все хуже. Порой не знаешь, смеяться или плакать. Помню, в 1999 году в одном заполярном городе директор шахтоуправления рассказал мне, как к нему пришел молодой шахтер и говорит: «Я собираюсь жениться — выдайте мне все долги по зарплате». А директор знает, что в его управлении зарплата выдается регулярно. «Нет, — говорит шахтер, — вы мне платите только аванс». Зовут главного бухгалтера, смотрят ведомости. «Какая у тебя зарплата? — Семь тысяч. — Так, это чья подпись? — Моя. — А эта? — Тоже моя». Оказывается, каждый месяц парень расписывался в нескольких ведомостях — в сумме выходило как раз семь тысяч — и при этом был уверен, что зарплату ему не выдают. И остальные шахтеры получали деньги, и тратили их, но при этом были уверены, что живут на одни авансы.

— С чем это связано? Выходит, шахтеры совсем не соображали?

— Да нет, это были взрослые вменяемые люди. Просто руководство давало деньги в несколько заходов, по разным ведомостям, никому ничего не объясняя. А настроения, особенно в связи с репортажами в СМИ, были из рук вон плохи: на шахте, мол, растет задолженность по зарплате, выдают подачки какие-то. Это пример того, как руководитель пренебрегает важной составляющей своей деятельности — теперь она называется модным русским словом «пиар».

— Неужели руководство не замечало, что люди недовольны?

— А их не учили об этом беспокоиться. Есть производство, экономика, бухгалтерия, а настроение людей — это от лукавого. Помню случай, когда мэр одного города снял свою кандидатуру с выборов на новый срок, после того как я прокрутил ему наедине запись фокус-групп — настолько она его сразила. Его статистика недвусмысленно говорила: зарплаты поднимаются, задолженности гасят, продолжительность жизни растет. И мэр со своей командой убеждены: все это видят и ценят, люди довольны и будут голосовать за них. А как пообщаешься с народом в неформальной обстановке — оказывается, все наоборот.

— Почему? Ведь объективно ситуация как будто улучшается.

— Да, и похоже, статистика достоверна. Но еще быстрее растут ожидания. Вспомните, кто бунтовал в России: Стенька Разин, Емелька Пугачев — казаки, самая зажиточная и вольная часть крестьянства. Повторю, это не русское, а общечеловеческое качество. Уровень жизни французских крестьян и ремесленников в преддверии Французской революции был самым высоким в Европе. Североамериканские колонии перед первой в мире антиколониальной революцией были самыми преуспевающими колониями в мире.

— Сейчас и страна, и бизнес отдельных компаний на подъеме. Что делать предпринимателю, у которого дела идут хорошо?

— Только с 2003 года мы стали засекать на фокус-группах, что люди ощущают реальные позитивные перемены в своей жизни. Но и потребности начали расти соответственно. Ждут повышения зарплат, пенсий, новых экономических и социальных льгот. В целом настроения позитивные, но рано или поздно придет относительный спад и с ним разочарование, от этого никуда не денешься. Так что для России управление ожиданиями сейчас — важная задача. Важно не впадать в эйфорию. Регулярно проводить мониторинг общественных настроений, отслеживать психологический климат в коллективе. И работать с публикой, управлять ожиданиями.

— Как же этим можно управлять?

— Учитесь у большевиков — гениальные были пиарщики. Все эти ленинские декреты — шедевры политического пиара. Или вот люди постарше до сих пор помнят снижение цен. А кто помнит, что этому предшествовало? Цены росли в разы, в десятки раз, а потом правительство опустило их на полпроцента, на один, на полтора. Но это сопровождалось такой массированной пропагандой, что вызвало искренний энтузиазм.

— Это просто подтасовка. Можно как-то управлять ожиданиями, не манипулируя людьми?

— Смотря что называть манипуляцией. Я несколько утрировал, но вообще-то я — рационалист. Хорошее знание механизмов массовой психологии (например, того же графика Девиса) уже само по себе поможет предотвратить худшие сценарии. Просветительская работа способствует формированию гражданского общества, а от этого решающим образом зависит стратегическая устойчивость государства, фирмы или любого социального образования. Хотя направить ожидания в другое русло — подальше от их личного благополучия — можно и с помощью тактических уловок. Подчас это грязные приемы: найти виновных, врагов, перевести агрессию масс на выгодную для манипулятора цель. А можно поступить и тоньше — например, организовать Олимпиаду. Теперь не все помнят, что согласно Программе КПСС к 1980 году планировалось построить «материально-техническую базу коммунизма» — общество всеобщего изобилия. На деле же возник тотальный дефицит товаров, когда за мясом ездили в Москву. И вот вместо одной радости — хрущевского коммунизма — пришла другая — брежневская Олимпиада. Большинство советских людей обрадовались и этому, а про светлое коммунистическое будущее как-то забыли.

— Вряд ли кто-то всерьез верил, что в 1980 году наступит коммунизм.

— В 1970-х уже не верили, многие полагали, что счастье несколько откладывается (из-за «происков мирового империализма» и «субъективных ошибок» прежнего, хрущевского руководства). Но в 1960-х, особенно в первой половине, очень многие верили. И ожидание сохранялось, пропаганда и воспитание по-прежнему на этом строились. Но к концу 70-х стало понятно, что главное — отвлечь народ от неуместных вопросов, и тут Олимпиада пришлась более чем кстати.

— Олимпиада — это все-таки глобальное мероприятие. Есть ли менее затратные инструменты управления ожиданиями?

— Инструментов и приемов известно много, в каждом случае к этому вопросу нужно подходить творчески. Один мой аспирант (он консультирует фирмы) рекомендовал руководителям компаний управлять ожиданиями с помощью слухов. Я считаю, что это плохой совет. Запуск слухов — инструмент спецпропаганды, средство воздействия на войска и население противника. И это оружие обоюдоострое. Если речь идет о фирме-однодневке, то слух — идеальный способ поднять мотивацию. А вот если руководители настроены на длительную работу, то слухи — не их метод, они только вредят. Конечно, умело запущенный слух о том, что скоро на всех прольется золотой дождь, способен улучшить настроения сотрудников, повысить продажи и т.д. Но опыт показывает, что и в политике, и в экономике (повторю, когда задача не сводится к разрушению вражеских конструкций, к обману и т.д.) обман рано или поздно вызовет дисфункцию.

— Какого рода дисфункцию?

— Массовую фрустрацию, которая, в свою очередь, может обернуться апатией или агрессией, направленной уже против собственного руководства. И то и другое крайне опасно для бизнеса. В России после перестройки преобладала апатия, которая привела к резкому сокращению продолжительности жизни и демографическому кризису. Люди, которые всю жизнь прожили в передовой стране, стали свидетелями ее развала, крушения идеалов. И мощная фрустрация переросла в апатию, болезни, ранние смерти, нежелание «плодить нищету» (рожать детей).

— То есть в России недовольство, как правило, перерастает в апатию?

— Нет, конечно. В начале XX века, наоборот, преобладала агрессия. Было много пассионарных, насыщенных мотивационной энергетикой идей и гениальных (не побоюсь этого слова) революционных агитаторов. В конце века возобладала растерянность.

— Вероятно, для российских компаний забастовки скоро вновь станут реальностью, ведь рост ожиданий продолжается. Существуют ли правила взаимоотношений с бастующими?

— С этого года в ряде российских вузов вводятся курсы социальной безопасности, организации переговоров. Например, если говорить о забастовке, очень важно, имеем ли мы дело с вменяемым профсоюзом, со стачечным комитетом или со стихийной толпой. Нужно четко и точно сориентироваться и действовать по ситуации. Неверно оценив положение, можно усугубить последствия и вообще попасть в самую неприятную ситуацию. Но это сложная наука, в двух словах ее не изложишь.

— Предположим, директор шахтоуправления из вашего рассказа столкнулся нос к носу с толпой митингующих шахтеров. Как сбить ее агрессию?

— Об этом подробно написано в моем курсе лекций «Психология стихийного массового поведения», выдержавшем уже три издания. Напомню только эпизод из «Золотого теленка» — Остап Бендер обращается к гражданам, которые бьют Паниковского. «Попрошу свидетелей указать фамилии и адреса. Свидетели, записывайтесь!» И граждан как ветром сдуло. Этот прием называется деанонимизация — толпа ведь всегда анонимна, в ней теряются личность, ролевая идентификация. На агрессивную толпу можно воздействовать громкой ритмичной музыкой: люди невольно начинают двигаться в такт и энергия агрессии уходит. Толпа примитивнее группы, и ею легче управлять (разумеется, только для решения самых элементарных задач), но для этого необходимо владеть соответствующими приемами.

— Ну а если толпа все-таки готова к переговорам?

— Если в толпе еще сохраняются рудименты ролевой структуры, надо засечь лидеров, заводил. Отделить их от общей массы и начать с ними переговоры. Переманить зачинщиков на свою сторону можно разными хитрыми способами. Вообще, конечно, с неформальными лидерами надо работать превентивно, регулярно и настойчиво. А если вы уже довели до того, что ваши сотрудники превратились в агрессивную толпу, то самое время ретироваться, уйти с должности и учиться, учиться, учиться. Связываться с перевозбужденной массой без необходимой подготовки, таланта и знаний — попросту опасно.