Второй человек
в команде

Когда в 2000 году разошлись пути Лэрри Эллисона, основателя и генерального директора компании Oracle, и Рэя Лейна, ее исполнительного директора, газетчики принялись взахлеб описывать это событие, будто речь шла о разводе кинозвезд. Репортер Forbes Дэвид Айнстайн, задавшись вопросом: «Ушел ли Лейн сам или его убрали?», вознамерился «отыскать ключ к загадке, почему человек, который восемь лет был вторым «я» Эллисона, так неожиданно оставил свой пост». Следом за Forbes масла в огонь подлила CNET News.com: «История злоключений Лейна в одной из самых влиятельных софтверных компаний — это история высокомерия, жадности и предательства…»

Однако из этих статей читатели так и не узнали, почему Лейн оставил свой пост, на котором достиг впечатляющих успехов, и отчего это событие приобрело такую драматическую окраску. Топ-менеджеры часто меняют работу, но история Лейна, которая подавалась то как дворцовая интрига, то как битва титанов, возбудила общий интерес.

Для нас она стала еще одним доказательством того, что исполнительный директор компании — это всегда нечто особое. Чтобы прояснить различие между первым и вторым лицом, мы подробно беседовали со многими, кто поработал исполнительным директором, и с генеральными, которые имели зама в должности исполнительного. В итоге мы поняли то, что раньше ускользало от внимания исследователей организаций. Мы услышали истории о громких разрывах между руководителями (которые время от времени попадают на первые полосы газет) и о достижениях многих безвестных исполнительных директоров. В итоге нам удалось выявить несколько факторов успехов и неудач.

Мы задали себе два вопроса:

— бывают ли обстоятельства, при которых от второго человека в команде особенно много зависит?

— в каких ситуациях нельзя избежать напряженности и разногласий между генеральным и исполнительным директором?

Мы хотели понять, как добивается успеха исполнительный директор, ведь от усилий любого руководителя зависит очень многое. Мы считаем, что второй человек в команде должен занять подобающее ему место. К сожалению, пока это не происходит — потому, что мало кто понимает его роль.

Точка отсчета

Попробуйте рассмотреть исполнительных директоров как особый вид в классификации, и вам сразу станет ясно, что у этой категории нет никаких постоянных признаков. Ее сложно изучать, поскольку в этой должности могут успешно работать люди с самыми разными знаниями и навыками. Такая изменчивость делает должность сложной для изучения, так как сравнивать разных исполнительных директоров очень трудно.

Сотрудники отделов продаж или маркетинга, финансов или персонала, которые получили профессиональные навыки в одной компании, могут, как правило, достаточно хорошо перенести их в другую, даже работающую в совершенно другой области. Однако трудно понять, удастся ли исполнительному директору, добившемуся успеха в одной компании, столь же хорошо проявить себя на другом поприще. Невозможно определить набор навыков, применимых на любом месте работы первого зама. Даже в пределах одной компании требования к исполнительному директору могут измениться. Вот как объяснил нам разницу между собой и своим предшественником Мейнард Уэбб — исполнительный директор eBay, который прежде был ИТ-директором: «Работа предыдущего первого зама не имела ничего общего с моей… Он был специалистом по продажам и маркетингу, и ему подчинялось несколько подразделений дистрибуции».

Плохо поддаются классификации и типы предприятий, в которых работают исполнительные директора. Принято считать, что эта должность — обязательная принадлежность корпораций, занятых производством, торговлей или предоставлением услуг, но на самом деле она есть в любой области. И напротив, в каждой отрасли найдутся фирмы, которые обходятся без исполнительного директора. Более того, одна и та же организация может то вводить, то упразднять эту должность. Исследование, проведенное в 2003 году Crist Associates, показало, что только 17% корпораций, продвинувших своих исполнительных директоров на пост генерального, назначили кого-то на освободившуюся должность.

Итак, нет общепринятого представления о функциях второго лица, да и единого названия для него нет. Как правило, исполнительные директора отвечают за всю операционную деятельность компании, включая производство, маркетинг и продажи, научные исследования и разработки. В одних фирмах они руководят всеми бизнес-функциями компании, а генеральный директор берет на себя внешние связи, в других — отвечают лишь за определенное направление. Скажем, прошлым летом Microsoft пригласила Кевина Тернера из Wal-Mart на место исполнительного директора, пустовавшее с 2002 года. В официальном заявлении по поводу его назначения говорилось, что Тернер сможет благодаря опыту, полученному в розничной торговле, увеличить долю электроники и компьютерных игр в производстве и продажах Microsoft.

Даже при беглом просмотре должностных инструкций разных исполнительных директоров бросается в глаза разброс управленческих задач, разница в уровне принятия решений и в составе подоотчетных бизнес-функций. Как же одна должность может сочетать в себе такое разнообразие и при этом называться одним именем? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно по-новому взглянуть на предназначение этой позиции. Ведь в отличие от всех прочих рабочих мест в компании, которые определяются видом бизнеса и структурой организации, роль исполнительного директора формируется исходя из особенностей генерального директора.

Далее мы покажем, сколь разными бывают взаимоотношения двух первых лиц. Очень часто исполнительный директор работает, воплощая в жизнь замыслы генерального. Иногда от второго лица ожидают, что он будет доводить до завершения все начинания первого. И наконец, бывает, что работу исполнительного директора рассматривают как необходимый этап перед тем, как он займет кресло генерального. Во всех этих случаях стрелкой компаса, задающей вектор исполнительному директору, служит генеральный. Поэтому спрашивать, кто может стать хорошим исполнительным директором, это примерно то же, что задавать вопросы: «Кто должен стать кандидатом в вице-президенты США? Баптист из южного штата? Специалист по внешней политике? Харизматичный борец за мир? Центрист?»

Ответ всегда зависит от первого имени в избирательном бюллетене. Вот почему исполнительные директора окружены ореолом тайны: их роль структурно, стратегически, социально и политически уникальна — и сильно зависит от конкретных обстоятельств.

Семь типов исполнительных директоров

Если роль исполнительного директора зависит от генерального директора, а двух одинаковых генеральных не существует, может быть, это означает, что в принципе невозможно определить, чем занимается второе лицо? Нет, не совсем. В процессе исследования мы поняли, что различия в функциях объясняются различными целями при создании должности. Оказалось, что существует семь основных причин, по которым компании решают взять на работу исполнительного директора, и из этих причин вытекают семь ролей, которые исполнительные директора играют по отношению к своим боссам. Читатели увидят, что не все эти причины носят взаимоисключающий характер, хотя в этой статье мы рассматриваем их по отдельности.

Исполнитель. Одна из ролей исполнительного директора заключается в том, чтобы претворять в жизнь стратегические планы, разработанные командой топ-менеджеров. В этом случае он берет на себя часть огромной и невероятно сложной работы гендиректора, позволяя ему сосредоточиться на внешней политике. Управлять крупной (а особенно глобальной) корпорацией лучше в четыре руки, и при разделении обязанностей исполнительному директору обычно выпадает день за днем, квартал за кварталом контролировать работу всей этой махины.

Именно поэтому исполнительные директора почти всегда присутствуют в крупных производственных объединениях, например, в автомобильных концернах, в авиакомпаниях, а также у фирм, действующих на высококонкурентных и динамичных рынках, таких как отрасль высоких технологий. Так, в Seagate Technology генеральный директор Билл Уоткинс полагается на своего исполнительного директора Дэвида Викершэма, который отвечает за максимально эффективную работу компании. И дело вовсе не в том, что Уоткинс не умеет сам выполнять эту работу — наоборот, он занял свой пост, успешно проработав несколько лет в качестве исполнительного директора при прежнем генеральном Стивене Лючо. Но управлять 8-миллиардным вертикально интегрированным производством дисководов — дело сложное. Поручив Дэвиду Викершэму правление и контроль ежедневной работы, Уоткинс получил возможность больше думать о стратегических, долгосрочных планах и грядущих вызовах. Уоткинс, как генеральный директор, смотрит далеко вперед и видит источники будущих успехов, а Викершэм, как управляющий директор, смотрит, что происходит «внизу» и, разбирясь в деталях происходящего, обеспечивает успех в настоящем.

Проводник преобразований. По примеру Microsoft, пригласившей Кевина Тернера, ряд компаний назначает исполнительного директора для руководства конкретным стратегическим направлением, таким как перестройка работы, крупные организационные изменения или быстрое расширение. Хотя эти задачи не так значительны, как реализация общей стратегии, их масштаб требует, чтобы исполнительный директор — проводник перемен — имел такой же непререкаемый авторитет, как и исполнительный директор, отвечающий за выполнение всей стратегии. Необходимость перемен стала мотивом приглашения Рэя Лейна в Oracle. Лэрри Эллисон переманил Лейна из консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton и поручил ему полностью перестроить продажи и маркетинг, пребывавшие в плачевном состоянии. Усилия Лейна привели к десятикратному увеличению объема продаж — с $1 млрд до более чем $10 млрд и к трехкратному росту чистой прибыли. Другой пример — Роберт Форнаро, которого генеральный директор AirTran Джо Леонард назначил своим замом. Форнаро было поручено возглавить полную перестройку компании. По выражению Леонарда, компания «дышала на ладан», и требовались колоссальные усилия, чтобы спасти ее от банкротства.

Наставник. Некоторые компании берут в команду исполнительного директора, чтобы он опекал молодого или не слишком опытного генерального директора (часто — учредителя компании). Молодое, быстро растущее венчурное предприятие иногда нуждается в матером профессионале, который обладает зрелостью, мудростью и связями, необходимыми для развития как генерального директора, так и его нового бизнеса. Когда генеральный директор твердо встанет на ноги, потребность в заме отпадет либо его роль существенно изменится.

Многие считают, что именно эта причина в 1994 году побудила Майкла Делла взять к себе в Dell Морта Топфера. Компания росла столь стремительно, что Майкл не успевал набраться опыта, необходимого для управления ею. Он вполне трезво оценивал свои возможности и признавал, что ему не хватает зрелых руководителей, которые с максимальной выгодой использовали бы новые преимущества рынка и помогали бы его собственному развитию как лидера. Когда 29-летний Майкл Делл пригласил Топфера, тому было уже за пятьдесят. Он завершил успешную карьеру в Motorola и совершенно не стремился стать генеральным директором Dell. Ту же картину мы видим в Netscape, где Джеймс Барксдейл стал правой рукой Марка Андрессена — соучредителя компании, и в Google, где Эрик Шмидт подставил плечо основателям компании Лэрри Пейджу и Сергею Брину.

Дополнение. Иногда компания берет на работу исполнительного директора не как наставника, а как своего рода противовес генеральному директору, который бы восполнил пробелы в его опыте и знаниях, уравновесил его стиль работы. Обозреватели отмечали, что именно такую роль выполняли при Билле Гейтсе два его предыдущих зама Джон Ширли и Майкл Холлман. Джон Ширли, всегда державшийся в тени, был противоположностью блестящему, а иногда даже грозному Биллу Гейтсу. В таких случаях, как правило, исполнительные директора не становятся генеральными, но бывают и исключения. Когда Кен Фримэн возглавлял Corning — дочернюю компанию Quest Diagnostics, он намеренно искал себе преемника с совершенно другой квалификацией. После того как Quest приобрела еще одну крупную компанию, занимающуюся клиническими лабораторными исследованиями, Фримэн остановил свой выбор на Сурье Мохапатре. Он так объяснял нам свою позицию: «Я подумал, что компании, которая вот-вот будет приносить $3,2 млрд прибыли вместо $1,5 млрд, пригодится начальник с большим опытом работы в здравоохранении, тем более что сам-то я пришел из стекольной промышленности».

Партнер. Возможно, что генеральный директор принадлежит к людям, которым лучше работается в паре с кем-то. Тогда создается ситуация «два в одном», которую Дэвид Хинан и Уоррен Беннис назвали «коллективным лидерством». Эти двое отстаивают идею коллективного управления компаниями, и им можно поверить: как в теннисе есть спортсмены, которым лучше удается парная игра, так и в бизнесе некоторым менеджерам удается повысить свою эффективность, работая в паре. Этой схемы придерживаются Майкл Делл и Кевин Роллинс. Делл, нынешний председатель совета директоров, и Роллинс, гендиректор, настолько преданы идее коллективного лидерства, что даже устроили себе общий офис, разделенный лишь стеклянной перегородкой.

Прямой наследник. Часто компании создают должность исполнительного директора, чтобы вырастить или проверить в деле кандидата на высший пост. Широта ответственности этой должности позволяет хорошо узнать организацию в целом: ее бизнес, атмосферу, людей. К примеру, недавно Continental Airlines учредила должность исполнительного директора специально для подготовки преемника первого лица. В Continental Airlines Гордон Бетьюн, который поднялся на пост генерального с должности исполнительного, затем передал бразды правления своему заму Лэрри Келлнеру. Или еще: после того, как Рекс Тиллерсон был назначен вторым в Exxon, он стал больше бывать на публике, что выдавало намерение компании заменить им генерального директора Ли Реймонда.

Понятно, что титул «вероятного преемника» вовсе не гарантирует восшествие на трон. Случается, что кандидат сам уходит, если на обещанный пост назначают другого или его приходится ждать слишком долго. С другой стороны, работа исполнительного директора может показать, что титул наследника ему присвоили незаслуженно или преждевременно. Мы знаем нескольких выдающихся исполнительных директоров, которые шли прямиком к должности генерального, но в какой-то момент взяли и уволились. Это Джон Брок из Cadbury Schweppes, Майк Зафировски из Motorola, Джон Уолтер из AT&T и Роберт Вилламстад из Citigroup. Независимо от причин их ухода (нашелся другой кандидат, прошел срок, когда человек должен был занять новую должность или ему предложили более интересную работу) план передачи власти не осуществился.

Самый ценный игрок. Наконец, многие компании предлагают должность исполнительного директора в качестве повышения сотруднику, которым особенно дорожат и которого ни в коем случае не хотят потерять и тем более уступить конкуренту. Похоже, что именно это произошло в Fox Entertainment Group — дочерней фирме News Corporation. Недавно компания объявила, что ее президент и исполнительный директор Питер Чернин подписал новый трудовой договор и тем самым опроверг слухи о переходе к конкуренту — Disney. Или другой пример: летом 2004 года McDonald's произвела перестановки в руководстве своих отделений в США и в Европе, что аналитики восприняли как попытку компании отразить атаки конкурентов-браконьеров, охотящихся за ее ведущими менеджерами. Используя такую стратегию, McDonald's откладывает решение вопроса о преемнике и не называет сроков смены лидера, для того чтобы заинтриговать возможных кандидатов на высший пост, заставив их гадать, какое будущее им уготовано в компании.

Сомнительные уроки. Как мы уже говорили, эти семь ролей не исключают друг друга. Трудно представить себе человека, исполняющего все семь одновременно, но бывает, что один исполнительный директор играет сразу две роли. Однако, когда мы рассматриваем каждую роль по отдельности, выделяя их различия, многое проясняется.

Во-первых, наша типология позволяет понять, почему было так трудно анализировать работу исполнительных директоров обычными методами. Исследования, как правило, не дают практических ответов на вопросы, которые в них заданы. Например, одно из немногих эмпирических исследований роли исполнительного директора было проведено Дональдом Хэмбриком из университета штата Пенсильвания и Альбертом Каннеллой-младшим, работавшим в Texas A&M. Свой отчет они опубликовали в октябрьском номере Strategic Management Journal за 2004 год. Анализ данных за десять лет по 400 компаниям, писали они, показывает, что у фирм со структурой генеральный директор/исполнительный директор более низкие показатели работы по сравнению с похожими предприятиями в той же отрасли. Открытие интригующее, но выводы из него далеко не очевидны. В чем здесь корень зла — в структуре или в личности исполнительного директора? Может, его и наняли потому, что генеральный директор был слабоват? А если посмотреть с другой стороны: исполнительный директор — это часть проблемы или ее решения?

Во-вторых, знать широкий спектр ролей первого заместителя главы компании — значит понять феномен «исчезающего исполнительного директора». Некоторые обозреватели, пересчитав компании, которые не стали заполнять вакансии исполнительного директора, пришли к выводу, что эта должность находится на грани вымирания. Зачастую после ухода исполнительного директора оказывается, что его обязанности можно без особого ущерба разделить между несколькими топ-менеджерами. После того, как Стив Хейер ушел из Coca-Cola, его полномочия были распределены, а само место так никто и не занял. Когда исполнительный директор Гэри Дайчендт покинул Nortel Networks (проработав там всего три месяца), его обязанности стал выполнять Билл Оуэнс, на тот момент — генеральный директор компании. В то же время многие организации либо учреждают, либо восстанавливают эту должность. К примеру, слухи о ликвидации позиции исполнительного директора Microsoft оказались сильно преувеличенными. Хотя это место оставалось вакантным несколько лет после ухода Рика Белуццо, его возродили для Кевина Тернера.

И наконец, широчайший разброс функций и обязанностей исполнительного директора со всей очевидностью указывает на то, что не существует стандартных качеств «отличного» исполнительного директора. Это затрудняет рекрутерам поиск подходящих кандидатов (что может засвидетельствовать один из авторов) и делает выбор невероятно сложным для гендиректора и совета директоров. Семь ролей предполагают, по крайней мере, семь разных требований, которым должны отвечать претенденты. Но самое главное — как определить, установится ли сильная «химическая» связь между исполнительным директором и генеральным, без которой они вообще не смогут работать вместе?

Основы успеха. Несмотря на зависимый характер роли исполнительного директора, нам удалось выявить несколько факторов успеха. Мы сразу поняли, что один элемент критически важен для связки генеральный директор/исполнительный директор — уровень доверия между ними. Это понятие стало общим местом, но страстность, с которой наши собеседники говорили об этом, заставила предположить, что они считают доверие в этом тандеме более важным, чем где бы то ни было. Уэндел Уикс, гендиректор Corning, сказал так: «Доверие должно быть абсолютным, потому что в организации всегда найдутся люди, готовые вбить клин при любой возможности». Другие руководители называли замов своей «правой рукой». Слушая их, мы вспомнили отличную статью

Гарри Левинсона «Between CEO and COO», опубликованную в 1993 году в Academy of Management Executive. В этой работе он писал: «Их отношения чреваты множеством психологических проблем. Этим двоим особенно сложно достичь гармоничного взаимодействия, потому что они стоят ближе всего к власти». Левинсон исследовал психологические проблемы, на которые он указывал: нездоровое соперничество, включение защитных механизмов личности, чрезмерный контроль, жесткость, недопонимание и сомнения».

Как же удается паре руководителей обойти эти опасности и достичь полного доверия? Ответ опять помогли найти наши собеседники. Генеральный директор должен быть уверен, что исполнительный директор разделяет его взгляды, не стремится занять его место и справляется со своей работой. И наоборот, его зам должен точно знать, что генеральный директор предоставит ему все необходимое для работы, не будет ставить палки в колеса и мешать карьерному росту. Давайте рассмотрим вопрос о доверии поподробнее, с точки зрения взаимных обязательств руководителей в их неписаном договоре.

Что исполнительный директор должен генеральному

Подлинное уважение. Чтобы руководитель мог положиться на второе лицо в выполнении критически важных задач, необходимо, чтобы исполнительный директор безоговорочно верил в стратегические способности генерального. Благодаря своей позиции и достижениям исполнительный директор всегда на виду и обладает большой властью. Если его взгляды не совпадают со взглядами генерального или если он вообще не верит в то, что его босс способен предложить правильный путь, то такой заместитель способен наделать много бед. Дэн Розенцвейг, исполнительный директор Yahoo, рассказывал нам о том, что прежде чем его приняли в компанию, он провел много часов, беседуя с Терри Семелом, генеральным директором. Розенцвейг считает, что они потратили время не зря. Он говорил: «Вы должны работать в унисон с генеральным директором. Если у вас разные установки, вы подставите всю компанию».

Контроль над собственным «я». В своих интервью исполнительные директора часто говорили, как важно для второго лица в команде спрятать свое «я». Сделать это сложно, учитывая, что исполнительный директор должен быть уверенным в себе лидером. «Приходится и руководить, и подчиняться одновременно», — говорит Мейнард Уэбб, исполнительный директор eBay, тут же добавляя, что это была самая трудная работа из всех, что ему довелось выполнять. «Есть еще одна причина исключительной сложности этой позиции — в отличие от других функций, которые я выполнял, работа исполнительного директора не приносит мгновенного результата. Когда вы решаете технические вопросы, все понятно как дважды два и определенные результаты видны практически сразу, а когда вы — исполнительный директор, вы копаете и копаете, а результаты появляются намного позднее».

Да, иногда результаты приходят медленнее, а иногда непонятно, в чей актив их записать, но ведь исполнительный директор и не ждет дифирамбов за хорошую службу.

Контроль за исполнением. В 90-х годах ХХ века люди в организациях часто употребляли в шутку ставшие популярными слова из телевизионного сериала «Стар Трек». В этом фильме капитан корабля Жан-Люк Пикард, приняв план действий, просто приказывал своей команде: «Чтобы было так!» В жизни гендиректору не всегда сходит с рук такая манера руководства, но чем больше он занимается стратегией, тем сильнее полагается на исполнительного директора в вопросах внедрения своих планов. Главный босс должен быть уверен, что может позволить себе отвлечься от текучки и сосредоточиться на долгосрочных и масштабных вопросах. Поэтому даже те исполнительные директора, которые не отвечают за воплощение планов, должны иметь мышление исполнителя и способность к оперативным действиям.

Навыки тренера и координатора. Исполнительный директор должен уметь обучать и организовывать все подразделения предприятия. Своими мыслями об этом поделился Стивен Райнемунд, нынешний председатель совета директоров и генеральный директор PepsiCo. В свое время Райнемунд хорошо зарекомендовал себя как руководитель бизнес-подразделения, и его пригласили на должность исполнительного директора. По его словам, «пришлось долго и напряженно думать, чтобы решить, действительно ли я хочу бросить руководство повседневной работой отделения и перейти на должность, на которой надо только ставить задачи и координировать». Он говорил: «Президент отделения — это управленец-практик. Вам нужно выработать стратегию и ежедневно направлять усилия людей к поставленной цели. В вашем подчинении различные бизнес-функции, и их деятельность надо вести к общему результату. Это и делает вашу работу безумно интересной». В то же время исполнительный директор — человек, «который может отойти от повседневного руководства и заняться контролем и обучением других». Неважно, какую из семи ролей играет исполнительный директор — его босс должен быть уверен, что помощник обладает навыками тренера в команде.

Что генеральный директор должен исполнительному директору

Коммуникация. Исполнительные директора, с которыми нам довелось беседовать, понимали, что на них лежит ответственность за понимание и претворение в жизнь стратегии, выработанной генеральными. Однако невозможно реализовать замысел, не получив четких объяснений. У руководителей часто появляются свежие мысли, которые требуют воплощения; и они должны в первую очередь обсуждать эти идеи со своим исполнительным директором. Кен Фримэн рассказал нам, как он и Сурья Мохапатра часами общались по телефону, когда вместе работали в Quest Diagnostics. «Воскресенье, 4 часа дня было для нас обычным временем телефонных разговоров. Понятно, что мы виделись и в офисе, но там мы всегда спешим, бежим, решаем вопросы… А в 4 часа дня практически каждое воскресенье в течение пяти лет мы слушали только друг друга». Другой генеральный директор, у которого мы брали интервью, признался, что сделал ошибку, разместив свой новый офис в отдельном здании и тем самым лишившись возможности тесного общения с исполнительным директором.

Четкие права принятия решений. Каждый из опрошенных нами топ-менеджеров подчеркивал, что необходимо четко разграничить обязанности генерального и исполнительного директора. И хотя нет общепризнанного понимания должностных обязанностей двух первых лиц, все согласились, что этот вопрос должен быть решен с самого начала. Конечно, намного легче разделить полномочия, когда по своим качествам два человека дополняют друг друга и каждый из них естественно тяготеет к той области, в которой имеет больше опыта. Наоборот, чем чаще пересекаются их интересы, тем выше вероятность того, что исполнительный директор почувствует (и, скорее всего, будет прав), что генеральный директор вмешивается в его работу и критикует уже принятые им решения. Такое поведение генерального директора должно подсказать исполнительному директору, что существует недостаток доверия, и это, возможно, приведет к трениям в их отношениях. Когда мы подняли этот вопрос в беседе с Бобом Хербольдом, еще одним бывшим исполнительным директором Microsoft, он отреагировал так: «Для меня это ключевая задача. Решить ее могут только сами участники: в ходе долгих бесед, методом проб и ошибок они поймут, кто чем занимается и кто с кем советуется по основным направлениям… Они должны стремиться прийти к согласию на самых ранних стадиях совместной работы».

Замок на задней двери. Понятно, что создание должности исполнительного директора влечет за собой изменение иерархии: руководители, ранее имевшие прямой выход на генерального директора, должны теперь обращаться к его заму. Одна из первых задач исполнительного директора — отбить у подчиненных охоту ходить к генеральному директору через «заднюю дверь». В то же время он должен быть уверен, что босс сам пресечет попытки менеджеров обойти своего зама. Эд Цандер, нынешний генеральный директор Motorola, работал до этого исполнительным директором Sun Microsystems под руководством Скотта Макнили. Тогда они договорились, что любой подчиненный Цандера имеет право обратиться к Макнили, если нужно обсудить какую-то проблему — при полном уважении сферы ответственности каждого из директоров. «Скотт поступал мудро: он всегда поддерживал мои решения — выслушивал людей, а потом отправлял их ко мне», — говорил Цандер.

Люди, с которыми мы беседовали, отмечали, что такая линия поведения требует от генерального директора большой самодисциплины. «Я потратил много сил, чтобы заколотить эту дверь», — сказал нам Мейнард Уэбб, исполнительный директор eBay. «Ох, и трудная это задача, особенно если ваш генеральный любит участвовать в решении проблем и хочет помогать. Я думаю, что в такой ситуации вы не должны препятствовать его общению с менеджерами и нужно быть открытым».

Выход на авансцену. Все без исключения исполнительные директора, у которых мы брали интервью, признали, что их задача — сделать успешной работу генерального директора и что они преуменьшают свой собственный вклад, выполняя эту задачу. Тем самым ситуация становится двусмысленной, особенно для тех исполнительных директоров, которые надеются сами подняться на высшую ступень. Джим Дональд, президент и генеральный директор Starbucks, отметил, что качества хорошего президента и исполнительного директора «необязательно гарантируют способность играть роль генерального. Получив должность исполнительного директора, вы должны расширять свою область деятельности. Приходится работать с советом директоров и делать все для успеха других людей».

Генеральный директор призван обеспечить выход на сцену своего зама и помочь ему советом, если это необходимо. Если генеральный директор не будет способствовать продвижению своего зама, то совет директоров компании не сможет увидеть его в деле и, скорее всего, решит, что он не готов к повышению. Кевин Шерер, занимавший пост исполнительного директора в компании Amgen до того, как стал генеральным, особо подчеркивал этот момент. Он сказал нам, что успех отношений между генеральным и исполнительным директором «на 75% зависит от генерального директора».

Он сформулировал свои представления в виде вопросов:

• делегирует ли глава предприятия своему напарнику реальные права, реальную ответственность за работу компании, власть, признаваемую всеми?

• насколько генеральный позволяет исполнительному высказывать свое мнение на собраниях правления и на заседаниях совета директоров?

• готов ли он дать ценный совет и воспринимает ли он успех своего зама как часть успеха компании?

Роль на подъеме?

Спросите любого, кто побывал исполнительным директором или работал вместе с ним, и он скажет вам, что это очень сложная работа. Теперь мы знаем, что она еще и уникальна. Наверное, поэтому у исполнительных директоров нет своего профессионального журнала. Казалось бы, простое наблюдение, но оно ведет к глубоким выводам — для этой позиции отсутствует стандартный набор вопросов и интересов. Что же эта роль переживает упадок? Да, некоторые обозреватели думают именно так. Хэмбрик и Каннелла в своем исследовании установили, что за прошедшие десять лет число фирм, в которых существует эта должность, сократилось на 22%. Однако в последнее время многие компании объявили об учреждении поста исполнительного директора, в том числе:Microsoft, RadioShack, Airbus, Allstate, KPMG (филиал в США), Alcatel, Chiron, Nissan, BellSouth, Comcast, Eli Lilly, Apple, Medtronic.

Мы с уверенностью можем сказать, что спрос на этих менеджеров растет. Во-первых, это объясняется возросшей нагрузкой на генеральных директоров. Компании стали крупнее, сфера их деятельности расширяется до глобальной, поглощения носят все более агрессивный характер. Их генеральный директор становится публичной фигурой, встречается со множеством организаций. В то же время демократизация и общее внимание к распространению знаний в компаниях требуют, чтобы они проводили больше времени со своими сотрудниками, разъясняя и пропагандируя изменения, которые собираются провести. Во-вторых, компании все больше озабочены планированием преемственности.

Советы директоров думают, как определить и подготовить кандидатов на главный пост, и часто рассматривают должность исполнительного директора как ступеньку для преемника. И наконец, высокая мобильность топ-менеджеров означает, что компании должны находить способы удерживать наиболее ценных руководителей. Должность исполнительного директора как раз тот лакомый кусок, который может удовлетворить карьерные амбиции.

В свете всех этих тенденций удивительно, что должность исполнительного директора не такая распространенная.

Мы думаем, что она могла бы стать таковой, если бы в ней было меньше изменчивости и неопределенности. Пока же мы видим, что советы директоров заранее не представляют, когда эта должность понадобится компании, рекрутеры не знают, каким должен быть подходящий кандидат, генеральный директор не знает, кому можно доверять, а потенциальные претенденты не уверены, что работа им подойдет. Поэтому мы продолжим наши исследования. Ведь если мы будем яснее понимать роль исполнительного директора, компании окажутся в выигрыше, потому что их руководство станет более эффективным.