Как нас
оценивают другие

Как произвести хорошее впечатление при собеседовании, чтобы вас взяли на работу? Как получить повышение? Как заманить в свои сети выгодного клиента? Советов на эту тему предостаточно. Отточите свою речь. Говорите уверенно, но не слишком быстро. Смотрите в глаза собеседникам. И, ради бога, не скромничайте — расскажите о своих достижениях. В конце концов, именно прошлые успехи человека (и компании тоже) показывают, достоин ли он, скажем, новой должности. Но так ли это?

Конечно, нет. Ведь когда мы решаем, кого нанимать, повышать или с кем заключать деловой союз, мы не руководствуемся соображениями сегодняшнего дня — мы смотрим в будущее. Интуитивно самые большие надежды мы возлагаем именно на того, кому еще только предстоит многого добиться, а не на того, кто уже взял не одну высоту.

Серия выдающихся исследований, проведенных Закари Тормалой и Джейсоном Цзя из Стэнфордской школы бизнеса и Майклом Нортоном из Гарвардской, ясно показывают, что бессознательно мы делаем ставку на будущий успех и он заслоняет нам успех нынешний.

В ходе одного эксперимента добровольцы должны были играть роль менеджера команды НБА, который волен был сам решать, с кем из игроков подписывать контракт. В распоряжении «менеджеров» была база данных за пять лет — заработанные очки, подборы, передачи и т.д., — и оценивать кандидатов следовало на основании этих статистических данных. Цифры показывали и то, что игрок сделал за пять лет работы в команде, и то, как он мог бы играть (то есть его потенциал) в эти годы.

Когда «менеджеры» изучили базу данных, их спросили: «Сколько бы вы заплатили такому-то игроку на следующий, шестой, год?» Те, кто оценивал игрока по его потенциалу, готовы были дать ему примерно на миллион долларов в год больше ($5,25 против $4,26 млн), чем те, кто отталкивался от фактических результатов. «Менеджеры» из первой группы считали также, что у их игрока выше шансы набрать больше очков и войти в команду сильнейших.

Тормала, Цзя и Нортон обнаружили ту же закономерность, когда изучали, как оценивают кандидатов на ту или иную должность. Они сравнили, как воспринимают двух кандидатов. У одного за плечами два года работы в соответствующей сфере, причем за это время он проявил несомненные организаторские таланты. У другого кандидата подобного опыта нет, но он набрал высокий балл в тесте на лидерский потенциал. В остальном у обоих претендентов были одинаково впечатляющие резюме. «Оценщики» сочли, что второй кандидат — «с потенциалом» — будет полезнее компании, чем кандидат с хорошим опытом руководства. (Кстати, если бы вы попросили их сказать, чье резюме показалось им самым убедительным, то они назвали бы опытного руководителя, хотя, тем не менее, в любом случае предпочтут его соперника.)

Эти же исследователи доказали, что мы верны себе, и когда речь идет об искусстве: мы предпочитаем художников, у которых есть шанс получить премию, а не тех, кто уже был награжден. То же самое — в отношении ресторанов и их шеф-поваров: мы выше оцениваем те, которые могут в будущем стать очень популярными, чем уже сделавшим себе имя. Кроме того, они сравнили две версии рекламы одного артиста-комика на Facebook. В первой версии было написано, что «его ждет большой успех» и «все только о нем и говорят». Во второй — что «его ждет успех» и что «через год все будут говорить о нем». Вторая реклама, которая делала упор на потенциале артиста, получила значительно больше «лайков», чем первая.

Замечу, что во всех перечисленных случаях речь не идет о том, что интуитивно мы всегда отдаем предпочтение молодости. И правда, человек с потенциалом чаще бывает моложе опытного соперника, но исследователи отслеживали фактор возраста в своих экспериментах и доказали, что он не имел никакого значения.

Рассчитывать на будущие достижения и рискованно, и неразумно. Тем не менее мы это делаем. Почему? Согласно выводам исследователей, вероятный успех, в отличие от уже достигнутого, интересует нас больше из-за присущей ему неопределенности. Когда мы видим информацию, в которой есть доля неопределенности, она, как правило, невольно притягивает наше внимание — мы хотим разобраться, что к чему, и потому более долго и тщательно анализируем ее. Сведения о человеке с высоким потенциалом заставляют нас напряженнее думать, чем о человеке уже состоявшемся. Получив благоприятную информацию о «перспективном специалисте» (или компании) и совершив весь этот дополнительный анализ, мы можем (бессознательно) более высоко оценить его (ее). Замечу, что фактор благоприятной информации очень важен. В одном из исследований кандидата рекомендовали как профессионала с большим будущим, но доказательств тому было мало и добровольцы-оценщики ему предпочли людей, на деле проявивших свои таланты.

Все это говорит о том, что, когда нам надо «показать товар лицом», мы интуитивно идем неверным путем, потому что в этом случае интуиция подводит нас. Людей гораздо большее интересует — осознают они это или нет — наш потенциал, чем послужной список. А значит, было бы правильно сделать упор на наше будущее, а не на прошлое — даже если это прошлое весьма впечатляет (то же самое справедливо и в отношении компаний). Пусть наш потенциал сослужит нам службу.

* деятельность на территории РФ запрещена