Что не так с директорами
по маркетингу

Новое исследование международной консалтинговой компании Spencer Stuart демонстрирует невероятно большое число увольнений директоров по маркетингу в 2018 году. Но, откровенно говоря, это неудивительно. Я сам работал на должности директора по маркетингу в Deloitte Consulting и затем в Starwood Hotels & Resorts и, занимаясь коучингом команд руководителей в период трансформации, наблюдал множество тупиковых ситуаций, в которых оказывались директора по маркетингу.

Разобравшись, почему было уволено так много директоров по маркетингу, мы можем извлечь уроки, которые будут полезны любому руководителю, пытающемуся сориентироваться в сегодняшнем чрезвычайно взаимозависимом мире бизнеса.

Несмотря на то, что роль директора по маркетингу развивается, топ-менеджеры по-прежнему считают, что он должен обладать опытом по каждому возможному аспекту своих обязанностей. В большинстве случаев это рецепт провала. Успех приходит, когда директор по маркетингу берет на себя роль фасилитатора роста бизнеса и четырех наиболее важных компонентов этого роста.

Бренд. Традиционная роль директора по маркетингу — быть архитектором стратегии развития бренда. Он определяет положение бренда на рынке и по отношению к конкурентам, курирует креативную составляющую и составляет дорожную карту развития бренда, позволяющую понять, где находился бренд и куда и как он движется.

Продуктовый маркетинг. Для этой функции директор по маркетингу использует анализ и идеи из всех ресурсов организации, которые связаны с клиентами и позволяют поддержать разработку конкретных решений при выпуске продукта.

Данные и аналитика. Это быстро развивающаяся компетенция директора по маркетингу, часто противоположная его традиционной креативной функции. Здесь он вынужден уделять больше внимания показателям и источникам данных (еще несколько лет назад многих этих источников вообще не было).

Поддержка продаж. Эта задача иногда не входит в обязанности директора по маркетингу. Она оценивается через количество привлеченных потенциальных клиентов и взаимодействие с отделом продаж. Во многих случаях неспособность успешно поддержать продажи ведет к увольнению директора по маркетингу. Причина заключается в простой истине: выручка и продажи всегда находятся в приоритете у бизнеса. В некоторых случаях отдел продаж вовсе игнорирует маркетинг и полностью берет поддержку продаж на себя, оставляя маркетологам только работу с корпоративным брендом.

Сталкиваясь с растущими требованиями, предъявляемыми к их роли, многие директора по маркетингу неизменно выбирают то, что знают лучше всего. Часто этой областью становится совместное творчество с нанявшим их CEO. Например, когда компании требуется обновить бренд, CEO стремится пригласить директора по маркетингу из компании с известным брендом. После завершения дорогостоящего торжественного перезапуска бренда директор продолжает требовать «больше денег для развития бренда», хотя в этот момент давление со стороны рынка показывает, что директору по маркетингу следует переключиться на поддержку продаж и продуктовый маркетинг.

Мне также доводилось видеть директоров по маркетингу, которые прекрасно находили потенциальных клиентов, но испытывали трудности с трансформацией бренда. Поскольку CEO часто настаивает на своем мнении, такие директора опасаются навлечь на себя неприятности, неохотно берут инициативу в свои руки и говорят то, что хочет услышать CEO. Я также был свидетелем войн между директором по маркетингу и CEO, особенно в компаниях, где CEO был еще и основателем и воспринимал бренд как нечто неотделимое от него.

Чему можно поучиться, глядя на причины увольнений директоров по маркетингу? Я вижу здесь четыре важных урока.

Признайте свои обязанности. Возможно, вы предпочитаете уделять время и силы одной-двум областям, в которых чувствуете себя особенно уверенно. Тем не менее вы отвечаете за все перечисленные выше сферы и должны учиться управлять ими. Необязательно выполнять все задачи самостоятельно: если вы попытаетесь освоить все компетенции сразу, то потерпите неудачу. Не нужно также вводить тотальный контроль во всех этих областях. При грамотном управлении правильные решения будут приниматься другими сотрудниками. Это может немного раздражать людей с завышенным эго, однако, как говорит один мой друг, на счетной карточке в гольфе нет иллюстраций. Иными словами, неважно, как вы набрали очки, важен результат.

Сформируйте «команду», которая поможет вам исполнять вашу роль. Кто должен войти в нее? Не подчиненные. Если вы современный директор по маркетингу, то в вашу «команду» (это слово я намеренно ставлю в кавычки) может входить директор по продукту, начальник отдела продаж, директор по стратегии, специалисты, отвечающие за данные и аналитику, наиболее творческие сотрудники компании, чувствующие бренд, и, конечно, сам CEO.

Ваш успех как руководителя зависит не от прямых подчиненных, а от вашей способности создать «команду» и возглавить ее без формальной власти и контроля.

Среди моих друзей есть несколько директоров по маркетингу, висящих на волоске. Одна из них прекрасно привлекает потенциальных клиентов, работает с маркетингом в точках продаж и даже неплохо разбирается в аналитике данных. Но она некомпетентна в создании инновационных продуктовых решений и стратегий. Если бы она сотрудничала с директором по продукту при реализации этой части своих функций, такой недостаток нельзя было бы считать критичным. В подобной ситуации находятся многие руководители, не отдающие себе отчет в том, что им недостает не навыков, а способности сотрудничать с другими руководителями высшего звена, способными заполнить тот или иной пробел.

Не обращайте внимания на границы. Я работаю со многими организациями, где тот или иной руководитель постоянно стремится расширить свои власть и контроль. И они часто расстраиваются, натыкаясь на границы. Тогда я говорю им: у роста организации нет «границ» ни внутри, ни снаружи! Для смелых и эффективных новаторов — тех, кто видит большие возможности, привлекает таланты и использует полезные связи для реализации своих идей — границ не существует. Существует только ваша готовность привлекать людей, которые реализуют ваши наиболее эффективные решения. Так и должна выглядеть организационная структура будущего.

Преодолейте проблемы во взаимоотношениях внутри своей команды. Мне часто приходилось видеть, как директора по маркетингу обвиняли в своей неудаче взаимоотношения внутри команды топ-менеджеров. Мы занимались коучингом множества компаний в период трансформации и неизменно оказывались в роли посредников в переговорах между руководителями отделов продаж, развития продукта, маркетинга и других менеджеров, которые не способствовали реализации прекрасных решений. Не важно, кто, на ваш взгляд, мешает вам стать лидером роста. Ваша задача — способствовать трансформации компании.

Что же делать, если CEO, руководитель отдела продаж или директор по продукту стоит на вашем пути? Возможно, это прозвучит занудно, но такие проблемы не снимают ответственности с вас. Ваша работа остается прежней. Эти люди по-прежнему ваша команда. Признайте, что с вами работают люди, нуждающиеся в разной степени в коучинге, уговорах и поощрении. Ваша задача остается прежней — привлекать на свою сторону коллег, не оказывая при этом на них давления, и работать с CEO. Это позволит достичь роста, которого требует ваша роль и видение.

Конечно, проще расслабиться и найти виноватых. «Мне мешают личностные качества основателя» или «Руководительница отдела продаж такая эгоистка, она совершенно не заинтересована в сотрудничестве» — такие высказывания характеризуют вас не самым лучшим образом, вы выглядите самовлюбленным. Преодолейте проблему и спросите себя, что вы можете сделать. Как вы можете установить контакт с сотрудниками и привлечь их на свою сторону, чтобы сообща принимать выдающиеся решения? Как вы можете стать их лидером?

Да, вы можете оказаться «правы» в конфликте, который мешает вам развиваться, но вас могут и уволить. Сомневаетесь? Спросите об этом у директоров по маркетингу, которые в этом году остались без работы.

Об авторе. Кейт Феррацци (Keith Ferrazzi) — CEO компании Ferrazzi Greenlight, занимающейся научными исследованиями в области консалтинга и обучением, автор книг «Ваша группа поддержки» и «Никогда не ешьте в одиночку».