Гидра изоляции

Егор Сомов, коммерческий директор завода по производству гидроизоляции, принадлежащего испанской компании, вышел с совещания в замешательстве. Он решил спуститься на улицу, чтобы подышать свежим воздухом и заглянуть на один из складов. Ярко-оранжевые фасады зданий выделялись на фоне белого снега, и казалось, что это вовсе не заводской комплекс, а небольшой уютный квартал города. Егор устроился в компанию месяц назад. Мигель Гомес, генеральный директор завода, ему по-человечески нравился: веселый и открытый, он располагал к себе с первой минуты общения.

Однако постепенно Егор понял, что завод в своем нынешнем состоянии напоминает стартап. Документооборот толком не налажен, логистические схемы требуют срочной оптимизации, есть проблемы с поиском и обучением рабочих. Мигель почти ничего не решал, только сыпал рекомендациями, не вдаваясь в детали. Он регулярно советовался по телефону с владельцами компании — своим сводным братом Себастианом, курировавшим продажи на российском заводе, и его партнером Хорхе, генеральным директором, — и беспрекословно следовал их инструкциям. Но из Испании всего не увидишь, а опыт Мигеля был пока невелик.

Сегодня Мигель предложил Егору поднять розничные цены почти на 35%. Но еще месяц назад о таком повышении не было и речи! Когда Егор пришел в компанию, он изучил рынок, цены конкурентов и стал разрабатывать стратегию наращивания продаж. Конечно, он мог предвидеть, что цены в конце года вырастут в связи с повышением НДС, но не более чем на 5%. 35-процентный рост означал, что на рынок надо фактически выходить заново. Егор попросил у Мигеля объяснений, но тот не смог внятно ответить и ограничился общими фразами: мол, компания производит высококлассные материалы и всем надо лучше работать.

Коммерческий директор взял небольшой тайм-аут, чтобы снова провести мониторинг рынка. Вернувшись в кабинет, он принялся перепроверять цифры и пересмат­ривать договоры на поставку товара. К вечеру он понял крайне неприятную вещь. Эксклюзивный дистрибутор, не поставив в известность испанцев, продавал их продукт чересчур дешево. Его цена на 35% отличалась от прописанной в договоре, то есть установленной производителем. Взволнованный Егор, невзирая на поздний час, тут же позвонил Мигелю.

«Во всем виноват Егор»

Анатолий Семенов проснулся в плохом настроении. Накануне он поругался с поставщиком, и всю ночь его мучали кошмары.

«Черт бы побрал этих испанцев, — думал он. — И зачем я только с ними связался?»

Фирма Анатолия была эксклюзивным дистрибутором новой испанской марки гидроизоляции. Около двух лет назад он заключил договор на продажи с Себастианом Крусом, одним из владельцев компании-производителя. Испанцы только построили завод в России, и им нужно было вывести свой продукт на рынок. Они не учли, однако, что аналогичные продукты в стране уже были и рынок, по большому счету, был поделен. Хотя новая марка отличалась отменным качеством, о ней никто не знал и продавать по высокой цене ее было невозможно. Анатолий договорился с Себастианом о скидке, убедив его, что для начала продукт надо раскрутить. Но скидка была невелика, и дистрибутор стал терпеть убытки. Пришлось еще немного снизить цену относительно указанной в договоре. Анатолий мог себе это позволить: недостачу он покрывал за счет продаж других товаров. С испанцами новую цену он решил не согласовывать: иностранцы казались расслабленными и ни во что не хотели вникать. Раз в два месяца Анатолий созванивался с Себастианом, а потом и с прежним генеральным директором завода: тот просил время от времени отправлять ему отчеты о продажах. Рынок хорошо принял испанскую гидроизоляцию, так что Анатолий медленно поднимал цены — и все же они оставались ниже согласованных с производителями.

Несколько дней назад Анатолию неожиданно позвонил новый генеральный директор завода Мигель. Он вступил в должность около полугода назад, когда его предшественник вернулся на родину, отказавшись продлить контракт. Анатолий считал, что Мигель слишком молод и неопытен, и всерьез его не принимал. Испанец попросил предоставить ему данные об отпускных ценах, и Анатолий согласился, не придав просьбе большого значения. И вот вчера позвонил Себастиан и сразу стал разговаривать на повышенных тонах. Он спрашивал, почему розничные цены были ниже прописанных в контракте. Немного успокоившись, испанец признался: за последний год производственные и логистические издержки выросли, так что компании придется поднять отпускные цены на новые партии. А как это воспримет рынок, привыкший к низким ценам дистрибутора?

Анатолий попытался объяснить, что рынок в России сейчас очень сложный, однако не сдержался, вспылил и бросил трубку. Он с раздражением думал, что во всем виноват новый коммерческий директор завода, который раскопал то, о чем испанцы даже не задумывались. Анатолий уже сталкивался с Егором по работе несколько лет назад, когда тот возглавлял коммерческий департамент одной французской компании, и помнил, что тогда им не удалось ни о чем договориться.

Тяжелый разговор

Хорхе Родригес, один из владельцев и генеральный директор компании, шел между корпусов испанского завода, напоминавшего город в миниатюре. Он зорко следил за тем, чтобы на территории всегда царила чистота, и даже сменил нескольких подрядчиков, оказывающих клининговые услуги, прежде чем добился идеального порядка. Еще во время строительства он лично проверял закладку каждого здания и курировал отладку инженерных сетей и коммуникаций. Многие сотрудники работали на заводе десятилетиями, и директору было важно, чтобы они чувствовали себя как дома. У Хорхе за городом была собственная плантация мандаринов, и здесь он решил ее воспроизвести: по его просьбе рабочие высадили вдоль забора молодые деревья. Мандарины, как и другие свежие фрукты, всегда были в меню заводского кафе. Хорхе обедал там же вместе с рядовыми сотрудниками.

Во время подобных обходов, ставших регулярными, директор настраивался на рабочий лад. Он любил осматривать территорию в одиночестве, чтобы никто не отвлекал его от размышлений. Однако сегодня его сопровождал Себастиан, совладелец компании. На заводе в России возникли проблемы, и их срочно надо было обсудить.

Хорхе чувствовал нарастающее беспокойство: день явно будет нервным. Три года назад они с Себастианом вложились в строительство производства полного цикла в России. С самого начала Хорхе сомневался, что игра стоит свеч, но Себастиан смог убедить его в том, что российский рынок гидроизоляции очень динамичный и материалы высокого качества ­будут ­востребованы. Себастиан сам нашел эксклюзивного дистрибутора в России и обещал Хорхе, что скоро завод будет приносить прибыль. И что в итоге? Полгода назад гендиректор производства ­— испанец, у которого закончился контракт, фактически сбежал домой. Экспат не переносил российского климата, да и компетентный производственный персонал он так и не подобрал. Конечно, прибыли компания пока не увидела, а объем продаж так и не вырос. Вскоре после открытия выяснилось, что сырье не отвечает испанским стандартам, так как никто не может поручиться за его однородность. Первые образцы, которые они инспектировали еще до строительства завода, были идеальны. Потом поставщиков как подменили, партии все чаще приходили с браком. В прошлом году пришлось менять схему логистики сырья и отправлять некоторые компоненты из Испании, что не могло не отразиться на себестоимости продукта.

В июне российский завод возглавил сводный брат Себастиана. Он очень хотел увидеть Россию и был готов много работать, чтобы брат мог им гордиться. Однако у него было так мало опыта, что вскоре начались проблемы.

— Себастиан, как ты объяснишь, что эксклюзивный дистрибутор продает наш товар по цене ниже той, что мы с ним согласовывали? — Хорхе говорил медленно и тихо, но Себастиан понимал, что это затишье перед бурей. — Ты меня втравил в эту авантюру с заводом. Ты говорил, что надо строиться в особой экономической зоне, чтобы получить налоговые льготы. Но по российским законам мы не можем ни представительство в Москве открыть, ни свой склад купить — ничего не можем сделать, чтобы удешевить логистику. Мы сразу не придали этому значения и теперь пожинаем плоды: логистика дорогая, сырье неоднородное — сплошные убытки. А тут еще этот дистрибутор со своей смехотворной ценой!

Себастиан молча шел рядом, опустив голову. Он не понимал, как на него навалились все эти проблемы. Он лично тестировал сырье и остался доволен его качеством. Кто же знал, что следующие партии будут совсем другими. Подбор рабочих тоже оказался делом непростым, как и согласование многочисленной разрешительной документации. И кто мог предположить, что договор для дистрибутора не договор, а филькина грамота? Себастиан не мог взять в толк, как прежний генеральный директор завода пустил все на самотек. Невозможно было представить себе, что эксклюзивный дистрибутор будет продавать их продукт себе в убыток!

— Мигель решит вопросы, Хорхе.

— Мигель — мальчик еще! Как мы теперь выйдем на рынок с такими ценами?

— Срок договора с дистрибутором подходит к концу, мы откажемся от сотрудничества с ним.

— И что дальше?

Себастиан развел руками.

Перегорел

Мигель, задумавшись, сидел в кабинете. За окном шел снег. Через несколько дней начнутся праздники, а он вдали от родных и друзей. Ну что ж, он сам этого хотел. Правда, теперь Мигель мечтал только о том волшебном моменте, когда можно будет по каким-то причинам расторгнуть годовой контракт. От героических устремлений и желания порадовать брата не осталось и следа. Он теперь хорошо понимал предыдущего директора, который попросту сбежал от проблем. Только что он разговаривал по телефону с Себастианом. Они договорились отказаться от работы с эксклюзивным дистрибутором, однако как это сделать, Мигель себе не представлял. Российский рынок обладал своей спецификой. Да и климат оставлял желать лучшего: складывалось ощущение, что «несезон» для строителей длится чуть ли не весь год. Мигель рассказал все Егору и очень надеялся, что тот предложит решение.

Угрозы

— Егор, не делай глупостей, давай работать вместе. Ты же видишь, что испанцы плохо знают рынок, — прислушиваясь к тишине в трубке, Анатолий напряженно ждал ответа.

— Анатолий, знаешь, мне больше нечего тебе сказать. Испанцы решили расторгнуть договор с тобой. Это конец.

— Ты понимаешь, что для них это будет тупиковый путь, откат назад. Пока вы выстроите новую схему продаж, пока придумаете, как снизить себестоимость... Время уйдет.

— А то, что ты нарушил условия контракта, это нормально? Скажи спасибо, что они спустили все это на тормозах и просто прекращают сотрудничество.

— Смотри, тебе же хуже будет.

Ты же все это сейчас будешь раз­руливать.

Егор положил трубку и задумался. Еще месяц назад, мечтая о предстоящей работе, он представлял себе испанский завод, порядок в отчетности, возможность продавать новые качественные материалы. А что теперь? Мало того что многие процессы не отлажены, так еще и продажи придется выстраивать практически с нуля. Испанцы теперь возлагали на него почти несбыточные надежды. Сразу повысить цены на 35% — нереально: строители откажутся покупать товар. Прежние цены тоже не сохранить: компания не получит прибыли. Менять компоненты на менее дорогие, чтобы удешевить продукт, значит снизить качество, к которому рынок уже привык. Что же делать?

Как поступить компании, чтобы остаться на российском рынке и не работать в убыток? Комментарии экспертов

Роман Обрящиков
Генеральный директор Торгового дома НЛМК

Ситуация типична для российского рынка. Собственники завлекают топ-менеджеров яркими перспективами, не вдаваясь в детали, а те в свою очередь не удосуживаются поинтересоваться делами компании у ее сотрудников или представителей рынка. Отсюда и неоправдавшиеся ожидания обеих сторон.

Егору следует разделить задачи на внешние (что нужно строителям, почему они выбирают тот или иной продукт, чего им не хватает) и внутренние («фишки» компании, задачи по себестоимости, работа R&D и закупок, система продаж). Он должен убедить Мигеля, что поиск правильных решений по коммерческим вопросам — задача коммерческого директора. И если ему, Егору, не дадут работать, он не сможет отвечать за результат. Нужно сделать так, чтобы позиционирование по цене было адекватно ситуации: отдельно для конечного потребителя, отдельно для дистрибуторов, а также создать качественное покрытие территории — количество точек контакта со строителями должно соответствовать плану продаж.

Необходимо создать «ценностную историю», которая бы показывала потребителю все плюсы продукта, и «мотивационную историю», чтобы все звенья цепочки продаж понимали, почему им выгодно работать с этой маркой. Эксклюзивный контракт надо разорвать, а отпускную цену для дистрибуторов поднять на 10 или более процентов, чтобы покрыть рост издержек 2018—2019 годов и отсутствие эксклюзива.

Перед маркетологами компании нужно поставить задачу — построить первоначальное позиционирование продукта (включая ­позиционирование по цене), исходя из тезиса «даем больше за те же деньги». Для этого необходимо общаться с участниками строительных форумов в интернете, а также вживую с продавцами и покупателями изоляции. Кроме того, следует обучить дистрибуторов грамотно представлять и продавать товар, чтобы люди понимали, почему должны приобрести именно его.

Одновременно надо отобрать топовых строй-блогеров, выдать им продукт компании для тестирования и пригласить «в гости» на завод. Чтобы обеспечить покрытие рынка, стоит вовлечь в продажи ключевых дистрибуторов и пообещать им повышенный доход по сравнению с иными марками при достижении двух KPI. 50% бонуса они получат за выполнение плана по продажам (но не закупкам), измеряемого в деньгах, и 50% — за выполнение плана, измеряемого в рулонах. Это должно способствовать удержанию цены на рекомендованном уровне.

Затем нужно встретиться с отделом закупок и поставщиками, чтобы выяснить причины нестабильности сырья и понять, как избежать этого в будущем. В то же время отдел закупок должен найти альтернативу локальным и испанским поставщикам в ближнем зарубежье. А технологам следует адаптировать рецептуру продукта так, чтобы сохранить его наиболее важные свойства (за которые строители готовы доплачивать) и урезать несущественные. При этом себестоимость продукта должна снизиться на 5%. И последнее: отделу персонала нужно сформировать собственную команду сейлзов, которая бы работала параллельно с дистрибуторами.

Алексей Жуков
Генеральный директор группы компаний «Алютех»

Первая и самая очевидная причина возникших проблем — плохая кадровая политика. После того как сбежал первый гендиректор завода, его должность занял молодой и неопытный Мигель, назначенный благодаря родственным связям с владельцами компании. Это изначально неверное акционерное решение.

Еще одна ошибка — отсутствие строгого контракта с эксклюзивным поставщиком. Если на таком огромном рынке, как Россия, работает единственный дистрибутор, контракт с ним должен быть очень жестким, с четко оговоренными условиями, гарантиями, рекомендованными ценами и системой скидок. Такие договоры, как правило, заключаются на 3—5 лет.

Третья ошибка — отсутствие оперативного контроля над процессами. Владельцы компании и гендиректор предприятия не интересовались техникой продаж, не следили за тем, по какой цене реализуется продукция завода. Это нонсенс, чтобы товар продавался по цене на 35% ниже рекомендованной. На 5—10% еще возможно, но на 35% — нет!

Исправить ситуацию, на мой взгляд, можно, изменив систему сбыта. Во-первых, необходимо развивать прямые продажи, выходить на розничных клиентов, ­торговые сети, крупные строительные компании. Сокращение цепочки посредников между рынком и производителем позволит сэкономить на марже от продажи через дистрибутора. Во-вторых, нужно искать более мелких оптовиков в регионах: они обычно покупают продукцию по более высокой цене, чем крупные компании. Естественно, возникнут некоторые издержки, связанные с продвижением, логистикой, но тем не менее это надо делать.

Второе направление, над которым следует работать, — снижение себестоимости продукции. Учитывая, что завод новый, наверняка есть возможность урезать этот показатель на 5—10% без ущерба качеству.

Рекомендую также заняться укреплением репутации бренда. Новая марка, вышедшая на рынок, должна быть на чем-то основана: на высоком качестве, на имени, на дисциплине поставок. Чтобы клиент доверился компании, требуются годы. Поэтому в данном случае, я думаю, ситуацию за полгода исправить не удастся.

Резкий разрыв контракта с дистрибутором — это не шаг, это эмоции. Из ситуации нужно выходить плавно, убирать монопольного посредника между рынком и предприятием, снижать себестоимость продукции и работать над брендом. Если вести эти процессы параллельно, можно постепенно, на 3—5% в год, не больше, поднимать цену. Решение поднять стоимость сразу на 35% — в корне неверное, продукт сразу уйдет с рынка.

Максим Тарасов
Директор по продажам ROCKWOOL Russia

На мой взгляд, основная причина провала — открытие завода без подготовки. Обычно компании, которые планируют выводить свой продукт на иностранный рынок, 2­—3 года импортируют себе в убыток, чтобы завоевать хоть какую-то долю рынка, наработать дилерскую и клиентскую сети, сделать продукт известным на локальном уровне. В данной истории этого не сделали.

Вторая причина ­— родственные узы. Распространенная история для испанских, итальянских семейных компаний, где руководящие должности часто занимают отец, брат, сват и т. д. То есть подбор персонала осуществляется на основании не профессиональных навыков, а родства. Как правило, такой подход не приводит ни к чему хорошему, отражаясь на качестве менеджмента. Руководству предприятия следует скорректировать свои методы работы и нанимать российских профессионалов, которые хорошо знают рынок.

Премиальная гидроизоляция — звучит, конечно, потрясающе. Только беда в том, что премиальный сегмент рынка сегодня переживает не лучшие времена. И наличие во всей линейке лишь одного продукта — явная ошибка. Я бы ввел сразу три линейки: от самой низкой до самой высокой стоимости, соответствующей качеству. Последнее время люди обращают внимание, прежде всего, на цену и только потом — на возможность отсрочки платежа, доступность и качество. То есть на крупных объектах никому не нужна суперэксклюзивная гидроизоляция. И вообще, эксклюзивность — вредное слово.

Ни компании, ни Анатолию их взаимоотношения не ­приносят ни денег, ни пользы. Чтобы взорвать продажи на начальном этапе, необходимо напрямую выходить к крупнейшим клиентам — застройщикам и к ключевым операторам — логистическим или продуктовым ритейлерам, предлагать им свои условия с гарантией, с поставками и с возможностью отсрочки. Всех ключевых игроков необходимо «обработать» одновременно и без участия эксклюзивного ­дистрибутора. ­В отсутствие посредника маржинальность возрастет, что позволит компании компенсировать убытки. Но это краткосрочная мера, поскольку без выстраивания нормальной дилерской сети по всей стране все равно не обойтись.

Как вариант, можно еще вступить в альянс с известным производителем сопутствующих товаров, применяемых вместе с гидроизоляцией. Совместное предложение на рынке поможет неизвестному бренду повысить узнаваемость и популярность. Это уже среднесрочная мера: скорее всего, она не сразу принесет плоды.

Подводя итог, могу предположить, что без кардинальных перемен в управлении предприятием и пересмотра взглядов на политику продвижения продукта в России, Мигель, Себастиан, Хорхе и другие могут потерпеть крах. А вот Егору, ­наверное, придется искать новое место работы.