Эдуард Мингажев, «Ситидрайв»: «Бизнес-модель становится сложнее, но более
адекватна реальности»

От редакции: По данным исследования Школы управления «Сколково», основным приоритетом для бизнеса на ближайшее время является операционная эффективность. В цикле интервью с первыми лицами «Большие идеи» вместе с Вячеславом Болтрукевичем, профессором бизнес-практики Школы управления «Сколково», разбирают опыт российских компаний и роль лидера в изменении процессов и бизнес-моделей.

Эдуард Мингажев, CEO «Ситидрайва», уверен, что повышение операционной эффективности — обычная ежедневная работа, а не какая-то отдельная стратегия. Пересборка процессов в компании происходит постоянно. За несколько лет «Ситидрайв» вырос с 2000 до 20 000 машин, помимо классического поминутного каршеринга запустил аренду автомобилей и подписку, открыл станции технического обслуживания сначала для своего парка, а потом и для внешних клиентов, география сервиса расширилась до пяти городов. Компания начала трансформироваться из сервиса каршеринга в платформу, которая может быть интересна водителю автомобиля на разных жизненных этапах и помогать решать его проблемы — от обслуживания автомобиля до продажи. Как сделать изменения бизнес-процессов рутиной?

Количество изменений в деятельности компании — ответ на вызовы? Какие из них для вас основные?

Эдуард Мингажев (ЭМ): У нас каждый год рост происходит не благодаря, а вопреки. На 2022 год высокие были планы — разом отвалились все квоты по автопроизводителям. В каршеринге парк является необходимым для роста фактором: люди открывают приложение, если машины рядом нет — они уйдут в другой сервис.

В 2023 году начался рост ставок, финансирование подорожало — а у нас все машины в лизинге. Опять иди разбирайся.

Начало 2024 года — нас удалили из AppStore. Молодежь сидит на айфонах, больше половины новой аудитории приходит оттуда, трафик некуда приземлить. Еще и текущую базу начали терять. Начинается пересборка: усиливать Android, параллельно вырабатывать план, как вернуться в AppStore. Через семь месяцев усердной работы нас вернули, но к тому моменту мы и на Android успели сделать много усовершенствований.

2025 год — спрос начал резко падать. Когда каждый месяц план-факт разрывается, начинаешь пересматривать все процессы. Если брать операции, то в каршеринге только по парку направлений много: топливо, обслуживание, ремонты, мойки, перегоны... По каждому можно найти, что улучшать. Подорожало топливо, есть перебои — вникаем, как устроен процесс и что можно изменить. В нашем бизнесе проще и дешевле всего, когда автомобили заправляют сами клиенты. Начали придумывать, как сделать, чтобы их стимулировать. Сейчас 24% заправок — на клиентах.

Подписка, которую вы в этом году запустили, тоже возникла как ответ на меняющиеся бизнес-реалии?

ЭМ: Мы подписку перезапускали трижды. И дважды хоронили. Актуальность подписки сейчас выросла — автокредитование стало дороже и усилились меры ЦБ по работе над закредитованностью населения. Спрос органически начал перетекать в подписку. Плюс мы пересобрали сам продукт. Раньше в подписку пытались пристроить машины, которые по экономике плохо перформили в каршеринге. Они и в подписке не пошли — в итоге их продали. Сейчас подписка как продукт собрана с учетом обратной связи клиентов, более-менее все полетело.

Вячеслав Болтрукевич / Фото: Сколково

Быстрая перестройка процессов для команды — норма?

ЭМ: Да. Операционная эффективность — ежедневная работа. Майкл Портер 20 лет назад в своей статье для HBR разделял операционную эффективность и стратегию. Сегодня я не вижу возможности отделять эти понятия. В «Ситидрайве» мы практикуем стратегические совещания регулярно, раз в месяц. И на каждом говорим и о стратегии, и о том, что конкретно будем делать в ближайший месяц. Проекты улучшений команда обсуждает в рабочее время, это ритуал, как обычные совещания.

Любой новый процесс изначально собираем на коленке, пробуем, и либо принимаем, либо отбрасываем. Если приняли, настраиваем, чтобы все функционировало уже полноценно: метрики, регламенты, люди.

Какие практики есть для пересборки?

ЭМ: Есть базовый подход — стратегия. Но она не «прибита». Сейчас много материалов выходит, что стратегия стала операционным инструментом. К этому нужно спокойно относиться. Стратегия — ответ на ключевые вызовы бизнеса, а ключевые вызовы сейчас меняются довольно часто.

Например, в апреле я защитил стратегию на три года. А потом ситуация с падением спроса стала все быстрее и быстрее разворачиваться, игроки каршеринга начали демпинговать, это уронило маржинальность, увеличило нагрузку на финансирование. И мы заново пересобрали стратегию.

Актуализация бюджета, который утверждается в ноябре на будущий год, тоже стала нормой. В 2025 году мы приняли решение, что при такой волатильности надо ребюджетироваться каждые три месяца: любые прогнозы улетают в тартарары.

А сами идеи про то, как улучшить тот или иной процесс, как рождаются?

ЭМ: Мы переняли у больших компаний ритуал гемба (управленческая практика из философии бережливого производства, когда руководители и менеджеры лично отправляются на место действия, чтобы наблюдать за процессами — прим. ред.). Результат отличный. Например, ребята, которые пишут софт для мойки машин, в униформе техников поехали на мойку. И отработали смены, моя машины. На месте увидели, что их алгоритм не работает. Часть машин приезжает чистыми — между назначенными мойками они не эксплуатировались. Начали разбираться.

Еще в команде появился подход, который мы назвали «размозговка»: с чистого листа рассматриваем какую-то задачу — можно ли к ее решению подойти принципиально по-другому, отбросив все, что было раньше. Важно убедиться, что картинка не замылилась и мы правильно оцениваем, что происходит.

Можете пример привести?

ЭМ: Например, резина. Сейчас наш парк — 20 000 машин. Представьте, сколько это колес переобувать каждую весну и осень. Традиционно мы работали через склады для хранения, подрядчиков. В какой-то момент подрядчики стали не выдерживать нашего роста. Дошло до того, что мы начали помогать настраивать их процессы. При этом мы объективно понимаем, что храним резину плохо, не можем точно сказать, где каждая покрышка находится, какой у нее износ, не видим в целом картинку. Одна из идей с «размозговки» — вообще отойти от хранения, закупать каждый сезон резину заново. По деньгам при наших масштабах это сравнимо с текущими расходами. Пока до конца задачу недокрутили.

Я в роли операционного директора проработал больше пяти лет и привык, что по кругу аудирую процессы, которые уже были настроены. Когда только начинал заниматься операциями, было обидно, что все настроил, силу и энергию вложил, а через какое-то время снова все рассыпалось. Но теперь иначе отношусь к изменениям. На другом масштабе процессы каждый раз приходится отстраивать заново, и это норма.

В методологии Адизеса есть цикл улучшений, куда любой процесс периодически возвращается из операционки. Какие фреймы есть, похожие на вашу «размозговку»?

ЭМ: Из известных моделей — RUN, CHANGE, DISRUPT. Не улучшать то, что было, а попробовать забыть и заново сделать — DISRUPT. А вот на CHANGE при растущем бизнесе хорошо работает такой инструмент, как OKR, — мы делаем с его помощью целеполагание. OKR позволяет мне убедиться, что у всех команд есть план действия и он приводит к нужным результатам.

От команды идеи приходят?

ЭМ: Идея создания собственных станций технического обслуживания была от команды, я долго упирался: боялся потери фокуса. А когда начали свой парк сами обслуживать, это оказалось на 30% дешевле рынка. И управляемость процесса лучше: мы контролируем качество, скорость, стоимость. Начали масштабировать — сейчас работают пять СТО, через которые около 280 машин проходит ежедневно. В этом году запустили первую коммерческую станцию — днем она обслуживает частников, ночью — наш парк. Мы умеем такие процессы «ранить» (от RUN — прим. ред).

В этом году вы вышли в Ростов, но быстро закрыли там бизнес. Сворачиваете процессы так же быстро, как перестраиваете?

ЭМ: Ростов по всем показателям был интересен и мог стать частью южного кластера вместе с Краснодаром — люди между городами активно ездят. Но там с мобильным интернетом проблемы, машины теряются. Мы понаблюдали пару месяцев за ситуацией и приняли решение о закрытии.

Еще часть идей в этом году похоронили. Чистый процесс, без эмоций и амбиций. Например, b2b-направление: работа с предприятиями требовала каждый раз кастомизации и оттягивала ресурсы. Мы готовы к тому, что проекты могут не выстрелить. Часть людей перелоцировали, с частью расстались.

Вы учились в Школе управления «Сколково», а потом команду ключевых сотрудников из разных функций отправляли на программу по операционной стратегии. Классические инструменты управления что-то новое дают?

ЭМ: Когда занимаешься бизнесом, размышлять особо не успеваешь. Я пришел учиться на EMBA, понимая, что задачи у меня интересные, но кругозора не хватает: я не знаю, как другие компании с теми же вызовами справляются, можно ли двигаться по-другому.

Все, о чем мы говорили на модуле по операционной эффективности, мне в целом было известно из опыта. Но это как если лбом ударился 10 раз, шишки набил и чему-то научился. А инструментария, которым можно пользоваться и не биться лбом, не было. Увидел готовый фрейм OpEx, модель грецкого ореха, — почти то, о чем думал, но недокрутил в голове, а тут понятный сублимированный опыт.

С каждого модуля я в компанию приносил идеи и на 500 человек транслировал. Мне, например, нравится как инструмент PDCA (Plan-Do-Check-Act, четырехэтапный цикл непрерывного совершенствования процессов, также известный как цикл Деминга — прим. ред.). Я уверен, что это правильная вещь не только для бизнеса, но и для жизни.

Решил, что раз я так реагирую на учебу, команде тоже будет полезно. Людей, у которых правильная мотивация, не надо заставлять учиться. Они взяли на программе инструментарий и уже третий проект улучшений с ним реализуют.

Фото: Ситидрайв

Насколько важно первому лицу погружаться в такие проекты команды?

ЭМ: Раньше я каждый круг по процессам бегал вместе с командой, был играющим тренером. В 2019 году, когда я пришел в компанию, тогда еще Youdrive, у нас было 3% рынка, сейчас — 35%. Параллельно ситуация в мире изменилась. Плюс я допустил ошибку — сформировал организационную структуру так плоско, что непосредственно в моем подчинении оказалось 15 человек. В какой-то момент осознал, что недоуправляю, я — узкое место, люди недозагружены и меня ждут везде. У меня нет амбиции быть хозяйкой Медной горы и замкнуть все на себя. Начал перестраиваться. Очень помогла книжка Александра Фридмана «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Пришел постепенно к тому, что руками почти ничего не делаю, управляю людьми.

Моя задача — поддержать вектор, куда мы двигаемся. Важно понимать тренды. В мире уже вовсю поехали беспилотники, роботакси. Очевидно, что под их влиянием и наша услуга будет меняться, такси и каршеринги, скорее всего, сольются. Важно понимать контекст, а то поворот пропустишь. Границы многих отраслей уже меняются. Твоя бизнес-модель становится сложнее, но она более адекватна реальной жизни.

Ваша компания не так давно сформулировала ценности. Как клиентоцентричность или открытость связаны со способностью меняться и искать новые решения?

ЭМ: Когда компания вырастает со 100 до 2000 человек, многие вещи перестаешь контролировать и нужно как-то иначе управлять. Нужны принципы, которые пронизывают все слои организации: кого мы нанимаем, как мы нанимаем, как ведем себя внутри. Ценности напрямую связаны с процессами. Вспомним «размозговку» с резиной. Гипотетически мы могли бы резину максимально эффективно использовать до крайнего износа. По деньгам результат был бы классным, но невозможно проконтролировать, как именно резина будет изнашиваться. Раз в месяц мы каждой машины касаемся с проверкой, глубину протектора замеряем, но это не дает гарантии, что до следующей проверки резина не облысеет. А значит, мы такой вариант даже не рассматриваем, поскольку наша ценность — безопасность клиента.

В прошлом году весной начались проблемы с сотовой связью в Москве, мы потеряли с радаров примерно 2000 машин. И выяснили это, только увидев дашборды после майских праздников. Люди не привыкли дергать андон, когда что-то пошло не так (андон — японская система визуального оповещения на производстве для мгновенного сообщения команде о проблеме, дефекте или необходимости помощи — прим. ред.). Мы не уволили никого, разбирая инцидент: это не чья-то вина — процесс был не настроен. Всегда есть часть парка, которая деактивирована по разным причинам: нет топлива, ремонт, колесо спустило. Но теперь мы ежедневно мониторим долю деактивации, есть дежурство, план, алгоритм действий. Плюс настроены автоматические оповещения. Культура открытого оперативного обсуждения возникающих проблем медленно, но формируется.

Учитывая скорость изменений, ключевых людей чему-то новому учите?

Я осознал недавно, что недоинвестирую в это. Если ты не тянешь команду за собой, то ключевая команда — твой актив — обесценивается. Планируем сейчас часть команды отправить на MBA и другие программы развития. Правильных людей точно нужно развивать.

«Правильные люди» — это какие?

Люди с целеполагаением, со схожим ценностным рядом, которые по деловым и человеческим качествам с тобой совпадают и по каким-то причинам чувствуют себя на своем месте. Они способны видеть контекст и ставить цели, исходя из контекста. Тогда мы друг друга усиливаем.

Мне нужны люди, которым, как и мне, интересно быть первыми на рынке. А дальше уже дело техники — дать правильную мотыгу нужному человеку.