Здоровая организация как
стратегический ресурс

По данным исследования Business Group on Health (январь — февраль 2025 года), в котором участвовал 131 работодатель с общей численностью 11,2 млн сотрудников по всему миру, почти все не собираются снижать инвестиции в благополучие, 20% планируют увеличить их, 73% — сохранить . Тем не менее результаты показывают: даже при высоких вложениях без системного подхода такие программы не решают проблему комплексно.

Сегодня на смену традиционным программам wellbeing приходит концепция здоровой организации — комплексный управленческий подход, который интегрирует заботу о сотрудниках в стратегию бизнеса и операционную деятельность. Согласно исследованию Aon, около 40% компаний уже заявляют, что стратегия благополучия у них полностью интегрирована в корпоративную систему. Чаще всего элементы wellbeing встраиваются в более широкие направления — здоровье и безопасность, систему компенсаций (total rewards), политику разнообразия и инклюзии (DE&I), а также ESG-стратегии. Практика западных компаний подтверждает эффективность такого подхода. Так, SAP считает wellbeing стратегически значимым показателем и напрямую связывает индекс корпоративного здоровья с прибылью: за пять лет он вырос с 69% до 78%, а каждый процент роста соответствовал $90–100 млн операционной прибыли. В Rolls-Royce действует программа Live Well, где в каждом подразделении созданы собственные комитеты по вопросам благополучия, это не централизованная инициатива, а часть корпоративной культуры, формирующая системный подход к заботе о сотрудниках. Эти примеры показывают, что wellbeing становится не набором льгот, а полноценным бизнес-инструментом, влияющим на устойчивость и результаты компании.

Читайте также: Профессиональное счастье: почему ДМС и штатный психолог не помогут вам удержать сотрудников

Системное переосмысление благополучия

Американский исследователь в области управления персоналом Джош Берсин рассматривает здоровую организацию как следующий этап развития бизнеса: от обеспечения безопасности и отдельных инициатив к полной интеграции заботы о сотруднике в бизнес-процессы, корпоративную и управленческую культуру. Такой подход позволяет не просто купировать симптомы (выгорание, демотивацию), а устранять первопричины.

Подход, о котором говорит Джош Берсин, — это движение от отдельных инициатив к интеграции заботы о человеке в саму ткань организации. Он подчеркивает, что здоровье компании начинается не с программ, а с того, как устроены процессы, как ведут себя руководители и какие принципы лежат в основе управления. Именно эту идею развивает модель «Экопси», которая переводит концепцию здоровой организации в практическую управленческую систему. В ней благополучие рассматривается не как эмоциональное состояние сотрудников, а как результат эффективности структуры, зрелости управленческих практик и созданных компанией условий для физического и психологического здоровья.

В модели «Экопси» здоровье организации складывается из трех компонентов:

• Эффективная структура и процессы : ясные цели для всех, прозрачные и помогающие бизнес- и HR-процессы, оценка состояния сотрудников через метрики и регулярные опросы.

• Зрелые управленческие практики : человекоцентричный подход, признание результатов, обратная связь, управление нагрузкой и развитие.

• Физическое и психологическое здоровье сотрудников : доступ к медицине, поддержка ментального здоровья, сбалансированная рабочая среда.

 Читайте также: Чем здоровее, тем выгоднее

Здоровье процессов — здоровье компании

Организационные барьеры напрямую влияют на состояние сотрудников. Так, согласно данным «Экопси», больше всего времени на совещания тратят первые лица и топ-менеджеры бизнесов — в среднем 429 часов (54 рабочих дня), при этом лишь 57% совещаний считают полезными (43% бесполезных соответствует 23 рабочим дням в год, потраченным впустую). Непрозрачность целей, слабая внутренняя коммуникация, перегруженность — все это снижает вовлеченность и повышает риски выгорания. Здоровая организация устраняет эти риски за счет четких ролей, предсказуемых процессов и регулярной обратной связи.

Здоровая организация не может существовать без хорошо выстроенной структуры и эффективных бизнес-процессов. В таких компаниях каждый сотрудник понимает, как его вклад помогает достигать общих целей, а сами цели — ясные и мотивирующие. Прозрачные процессы не только снижают уровень стресса, но и делают работу более осмысленной, что напрямую влияет на уровень вовлеченности и благополучия сотрудников.

Например, в компании, где цели декомпозированы на понятные задачи, сотрудники ощущают большую уверенность в своем вкладе и видят, как их работа влияет на общий результат. Это позволяет снизить фрустрацию и избежать ситуаций, когда люди не понимают, зачем делают ту или иную работу. Кроме того, такой подход поддерживает культуру признания и мотивации, так как результаты становятся более измеримыми и понятными.

По результатам исследований Gallup, до 70% колебаний вовлеченности объясняются стилем управления руководителей. Эффективная обратная связь может снизить текучесть на 59% и уменьшить число прогулов на 41%. В свою очередь, данные СберУниверситета подтверждают, что на мотивацию сотрудников негативно влияют обесценивание (47%), слабые управленческие навыки (42%) и несостоятельность руководителей (40%). Это означает, что именно менеджеры формируют среду, в которой сотрудник либо раскрывается, либо выгорает. Программы wellbeing неэффективны без параллельного развития управленческих компетенций.

Пять аспектов благополучия

Существует пять направлений, по которым компания может системно влиять на благополучие сотрудников:

• Социальное : климат в коллективе, баланс рабочей и личной жизни.

• Физическое : условия труда, доступ к медицине, питание.

• Профессиональное : карьерные возможности, развитие, удовлетворенность.

• Психологическое : уровень стресса, поддержка ментального здоровья.

• Финансовое : прозрачность оплаты, финансовая устойчивость, понимание финансовых инструментов.

Особое внимание уделяется токсичности среды: компании внедряют политику нулевой терпимости, обучают сотрудников корректному взаимодействию и формируют культуру уважения.

Читайте также: Как сделать так, чтобы рабочий график благотворно влиял на ваше психическое здоровье

Экономический эффект: измеримая отдача

Создание здоровой организации — это не социальная инициатива, а бизнес-решение. Международные исследования показывают, что компании, выстроившие системную модель благополучия:

• в 11 раз реже сталкиваются с текучестью;

• на 220% чаще достигают бизнес-целей;

• в 2 раза чаще входят в рейтинги лучших работодателей;

• в 5,4 раза эффективнее конкурируют за таланты.

При этом экономическая цена игнорирования wellbeing впечатляет. По данным Gallup (2022), 75% медицинских расходов связаны с предотвратимыми состояниями , а каждые 10 000 сотрудников обходятся бизнесу в $ 20 млн упущенных возможностей (Gallup & Workhuman, 2022). Потери от текучести и снижения производительности из-за выгорания оцениваются в $ 322 млрд ежегодно, а 15–20% фонда оплаты труда уходит на добровольную текучесть , напрямую связанную с выгоранием (Gallup & Workhuman, 2022).

Компании, которые системно заботятся о благополучии сотрудников, демонстрируют кардинально другие результаты:

• 88% сотрудников , чувствующих поддержку, сильнее вовлечены в работу и ориентированы на результат (Limeade Institute );

• уровень инновационности у таких организаций на 300% выше (HBR );

• риск выгорания на 125% ниже (HBR );

• текучесть персонала на 51% ниже (Gallup );

• количество пропущенных по болезни дней на 66% меньше ( Forbes );

• удержание сотрудников на 76% выше (Working Well: A Global Survey of Workforce Wellbeing Strategies, Xerox Corporation );

• продуктивность на 43% выше (Hay Group / Korn Ferry).

Все эти данные подтверждают: wellbeing — это стратегический драйвер бизнеса, напрямую влияющий на прибыльность, конкурентоспособность и устойчивость компании.

Что делать

1. Перейти от программ к системе
   Перестать рассматривать wellbeing как набор льгот и бонусов. Вместо этого встроить заботу о людях в стратегию, цели и процессы бизнеса, чтобы благополучие стало частью управленческой логики, а не отдельным проектом HR.

2. Диагностировать здоровье организации
   Провести оценку структуры, процессов и управленческих практик: насколько понятны цели, как устроена коммуникация, как распределена нагрузка, есть ли прозрачность и обратная связь. Это позволит увидеть корневые причины выгорания и потерь эффективности.

3. Развивать зрелые управленческие практики
   Инвестировать в обучение и коучинг руководителей. Именно они формируют среду, где люди либо раскрываются, либо выгорают. Ввести регулярную обратную связь, признание заслуг, управление нагрузкой и культуру уважения.

4. Создать условия для здоровья и баланса
   Обеспечить физическое и психологическое благополучие: безопасную и эргономичную среду, доступ к медицине и поддержке ментального здоровья, гибкие форматы работы, разумное распределение времени и задач.

5. Интегрировать пять аспектов wellbeing в систему управления
   Встроить социальный, физический, профессиональный, психологический и финансовый аспекты в ключевые HR- и бизнес-процессы: цели, вознаграждение, развитие, ESG-политику и пр.

6. Построить культуру уважения и вовлеченности
   Ввести политику нулевой терпимости к токсичности, развивать культуру поддержки и сотрудничества. Признание и прозрачная коммуникация — основа доверия и устойчивости.

7. Измерять и связывать результаты с бизнес-эффектом
   Ввести метрики организационного здоровья, отслеживать вовлеченность, eNPS, выгорание, текучесть. Показывать связи между wellbeing и бизнес-результатами (прибыль, инновации, удержание, производительность).

Благополучие сотрудников — не задача HR, а стратегический актив. Только та организация, в которой забота встроена в культуру, управление и процессы, может рассчитывать на устойчивость и развитие. Здоровая организация — это не формат «дополнительных опций», а модель бизнеса нового поколения.