Управлять театром. Как? | Большие Идеи
Операционное управление

Управлять театром. Как?

Евгения Чернозатонская
Управлять  театром.  Как?

Мольер написал своего «Тартюфа» в 1664 году, и для его постановки в Версале потребовалась 12 профессиональных актеров, режиссер и сцена. С тех пор пьесу разыгрывали бесчисленное множество раз, но процесс не сильно изменился. Сколь бы обученными ни были исполнители, быстрее они сыграть не смогут, да и обойтись меньшим количеством людей трудно. Как и двести лет назад, квартет Бетховена исполняют все те же четыре человека за те же 45 минут. А вот построить дом, посчитать выручку, переместиться из точки A в точку B можно гораздо быстрее и дешевле, чем во времена Бетховена. В «нормальной» экономике действуют рыночные отношения: предложение, встречаясь с платежеспособным спросом, рождает прибыль.

В искусстве этого не происходит, потому что издержки растут быстрее цен. В классичес­кой книге Вильяма Баумоля и Виль­яма Боуэна «Исполнительское искусство — экономичес­кая дилемма» описаны симптомы открытой авторами «болезни цен»: кассовая выручка не может покрыть издержек театральных и концертных площадок. Дефицит бюджета неминуем, и его приходится восполнять из внешних источников. Так уж сложилось, что главным спонсором театра и филармонии во многих странах стало государство. Когда в перестроечные времена приехавшие на Эдинбургский театральный фестиваль известные российские режиссеры провозгласили, что откажутся от государственного финансирования, они оказались главными еретиками своей гильдии.

Прогрессивный российский истеблишмент верил тогда во всесильную руку рынка и не читал книгу Баумоля и Боуэна. Увы, дальнейшая история российских театров показала, что правы были все-таки экономис­ты. Самоокупаемость искусства оказалась одним из мифов о могуществе рынка. Разумеется, в мире часто случаются прибыльные постановки. Но если говорить о репертуарном театре в целом, то продажа билетов компенсирует лишь долю расходов. Александр Рубинштейн, первый заместитель директора Института экономики РАН и заведующий кафедрой экономики искусства и культурной политики в школе-студии МХАТ, ссылаясь на данные исследований, говорит, что в Европе в среднем вклад кассовой выручки в общий бюджет драматического театра — 22—25%, а в России — 25%. Для оперных театров, постановки которых обходятся дороже, нормальным считается обеспечивать себя на 20%, но бывают и гораздо более высокие показатели, особенно если у театра нет своих мастерских и его убранство не отличается роскошью, требующей больших эксплуатационных издержек. Вот некоторые цифры: за счет кассовых сборов наш Большой театр окупает себя на 25%, театр Метрополитен в Нью-Йорке — на 32%, а Венская опера — на 50% (госдотация правительства Австрии составляет €56,4 млн). И в России, и в континентальной Европе основной источник средств для театров — государственные и муниципальные бюджеты, правительственные гранты и целевые программы.

В США театры и оркестры работают главным образом как НКО, их поддерживают частные спонсоры, федеральной поддержки практически нет. В Великобритании, классической стране теат­ров, модель смешанная. Вот из чего складывается, например, более чем стомиллионный бюджет Лондонской королевской оперы (Ковент Гарден): госдотация 24%, касса 36%, благотворительная и спонсорская поддержка 19%, торговля сувенирами и гастрольные поездки 21%. У Метрополитен-оперы — огромный эндаумент (целевой капитал, собранный из многолетних пожертвований). Цена билета достигает $475, но далеко не все постановки собирают полный зал на 3800 мест. Многим кажется, что все дело в менеджменте: если люди умеют делать деньги, то они могут заработать и на искусстве, хотя бы на понятном массовому зрителю. Первое, что приходит в голову, — нью-йоркский Бродвей. Здесь сорок театров, и спектакли (в основном мюзиклы) идут каждый день. Но для инвестора, который финансирует бродвейские постановки, это чис­тый тотализатор: одно шоу выдержит десятки сезонов и принесет сотни процентов прибыли, другое снимут с проката через пару недель. Точной статистики нет (продюсеры не обязаны раскрывать финансовую информацию), но по разным источникам окупается то ли каждый третий, то ли каждый пятый спектакль. Доходы, если они вообще есть, распределяются так: после того, как постановка «отобьет» первоначальные затраты, инвесторы получают 50% прибыли (вторая половина — продюсеру). Совокупная выручка бродвейских театров превышает $1 млрд за сезон при средней цене билета $100). Расходы на постановку в среднем около $10 млн, операционные издержки — около $700 тысяч в неделю. «Бродвейские постановки в целом для инвесторов убыточны», — говорит Рубинштейн. Но, несмотря на это, поток желающих профинансировать спектакль никогда не иссякает. Более того, у каждого известного продюсера есть свой пул постоянных инвесторов: убедить их вложиться снова ему нетрудно.

Примерно та же бизнес-модель у постановок лондонского Вест-Энда. Здесь театры тоже коммерческие и не получают денег ни от государства, ни от благотворителей. Своих постановок у них нет: как и театры на Бродвее, они сдают помещения импресарио, которые приходят со своими спектаклями и играют их до тех пор, пока публика ходит. Поставить спектакль в Лондоне дешевле, чем на Бродвее, и многие начинающие продюсеры идут сюда. Нередко здесь они обретают своих бизнес-ангелов: те вносят в постановки всего по нескольку тысяч фунтов — по сути это краудфандинговые проекты. Люди готовы рисковать деньгами, потому что любое приобщение к искусству престижно. Для инвесторов есть и особые приманки: возможность поговорить за завтраком с актерами-звездами и сходить на репетицию еще до премьеры.

Как распределить

У большинства российских театров нет ни эндаументов, ни инвесторов, ни фандрайзинга в собственном смысле: круг их благотворителей и попечителей очень узок. Практически весь свой дефицит они покрывают за счет субсидий и грантов: федеральные театры — из госбюджета, прочие — из бюджета своей области, города, республики или края. Для любого театра важно, сколько выделят на театры в этом году и сколько от общего пирога достанется именно ему. Насколько он будет конкурентоспособен? Сможет ли пригласить звезд на ведущие роли? Какие декорации потянет в этом сезоне? Возьмем для примера федеральные театры: всего в стране их 24. Интересная задача для экономиста: как распределить между 23 театрами 10 млрд рублей бюджета 2015 года? (Большой театр сюда не входит, он финансируется отдельной строкой федерального бюджета более чем на 4 млрд рублей ежегодно.)

«Никакой формулы распределения не сущест­вует, — говорит Рубинштейн. — Есть два подхода к решению этой задачи: финансировать от достигнутого, то есть примерно как в прошлом году, и давать “сколько я захочу”, то есть волюнтаристски, по разумению чиновника». К счастью, у нас преобладает первый подход, утверждает Рубинштейн. Но бывают и исключения. При Капкове у Гоголь-центра была хорошая финансовая подпитка от департамента культуры Москвы, а после ухода его главы источник вдруг сразу иссяк и театр остался с многомиллионным долгом: руководитель театра Кирилл Серебренников взял кредиты, надеясь на прежний уровень госдотирования и помощь своего финансового партнера — «Альфа-банка». Однако новая власть в департаменте культуры распорядилась деньгами иначе, и, если верить слухам, в президентской администрации «Альфе» отсоветовали помогать Серебренникову. Так Гоголь-центр оказался банкротом. «Серебренников стал жертвой того, что слишком хорошо работал — выпустил 24 спектакля за два года, — говорит главный редактор журнала “Театр” Марина Давыдова. — В Москве есть театры, которые делают полторы премьеры в год, залы не собирают, но чувствуют себя в финансовом плане совсем неплохо».

Римас Туминас, главный режиссер театра Вахтангова, в 2013 году рассказывал «HBR — Россия», как обстояли дела, когда он только принял дела: «Разобравшись в том, что происходит, я понял: безликий репертуар на руку дирекции. Ей не нужны хорошие спектакли, ей нужна спокойная жизнь и полная свобода действий. Например, она создала собственную систему распространения билетов через свою коммерческую фирму “ИП…”, которой платили огромные комиссионные — 35%. Наши билеты не продавались в городских кассах, нас не было в городских афишах — театр фактически был исключен из московской театральной жизни». Туминас тогда провел реформу и довольно быстро вывел свой театр в наиболее популярные и «кассовые», но до этого, как следует из его слов, театр управлялся из рук вон плохо, хотя все равно получал государственную субсидию. На вопрос о нынешних принципах распределения господдержки Министерство культуры через свой пресс-центр ответило нам так: «В 2015 году субсидии на государственные задания театрам определялись с учетом объема привлечения ими средств от платных услуг (продажи билетов на спектакли, концерты и мероприятия). Это позволяет оценить степень востребованности услуг, которые оказывают учреждения в сфере исполнительских искусств, на основе критерия эффективности вложения бюджетных средств (в расчете на один бюджетный рубль — n рублей от платных услуг, обеспеченных потребительским спросом)». Заметим, что в формуле министерства n заведомо меньше единицы, ведь размеры субсидии всегда превышают кассовую выручку театра. О финансировании театров мы говорили и с Борисом Мездричем, недавно уволенным директором Новосибирского театра оперы и балета, одного из немногих федеральных театров, расположенных не в Москве и не в Санкт-Петербурге.

До этого Мездрич возглавлял театры в Омске и Владивостоке и не понаслышке знает практику взаимоотношений с госструктурами, да и внутреннюю театральную кухню. Как говорит Мездрич, «бюджетные деньги федеральному театру добывать так же трудно, как если бы мы были негосударственным учреждением. И, к сожалению, процесс этот никак не формализован и нет никаких расчетов и формальных показателей, определяющих размер этой самой субсидии». Мездрич говорит, что он предлагал ввести простые метрики: например, для театров оперы и балета, работающих в сопоставимых условиях, установить единый размер дотации на одно посещение театра одним зрителем. Показатель этот он рассчитал для своего театра и для Театра оперы и балета в Екатеринбурге (тоже федерального). Оказалось, что у Новосибирска он вдвое меньше — в пересчете на посещение он обходится казне дешевле. Метрика Мездрича была бы безупречной, если бы театры были одинаковыми по вместимости зрительного зала, величине потенциальной аудитории (население города и культурные традиции). «Увы, все театры очень разные», — напоминает Александр Рубинштейн. Он считает любую привязку финансирования к спросу абсурдной: «Если учредитель будет давать госзадание на число посещений, то в театре пойдет одна порнуха. Ни классики, ничего другого не будет. Если же заказчик контролирует количество билетов, поступивших в продажу, то чем больше зрителей придет в театр, тем выше доход этого театра. Это его и стимулирует. Директор сможет пригласить модного режиссера, признанных звезд. Эта схема позволяет так делать. Может, она не очень хорошая, но другой нет». В этом есть логика, ведь задача культурной политики — мотивировать людей приходить в театр, а не наказывать за «неправильное управление» тех, чьи усилия не привели к искомому результату. Отстающие и так наказаны недополученными сборами, снижением престижа и отсутствием спонсорской поддержки. Обзавестись богатым попечителем — мечта любого театра, но удается это немногим. «Я вообще считаю, что выходить из тяжелой ситуации с финансированием нужно миром: скидываться. В Омске в 1905 году на деньги купечества был построен театр.

Городская управа объявила сбор денег, богатые сбросились, казна добавила. Так же было и в Иркутске», — рассказывает Мездрич. Быть госбюджетным учреждением вообще непросто, но в театре требования регулятора особенно трудновыполнимы. Взять хотя бы 94 закон о госзакупках: театрам далеко не сразу разрешили отказаться от тендера при заказе декораций. «У нас как-то тендер выиграла фирма, которая делала металлические заборы, — вспоминает Мездрич, — а когда ввели эмбарго, театры долго не могли заказывать импортные ткани для пошива костюмов. Потребовалось два-три месяца межведомственной переписки, чтобы наконец Минкульт дал разъяснение и театру разрешили купить итальянские ткани». Трудности бывают и от хорошей жизни. На постановку «Щелкунчика» город Новосибирск выделил федеральному театру 40 млн рублей. Всех расходов это не покрыло, но «смешать» федеральные, муниципальные и собственные средства театра в одном проекте оказалось невероятно сложно. «Для этого надо было принять два постановления правительства, получить в Москве разрешение на пробную сделку, заключить договор с Министерством культуры Новосибирской области», — вспоминает Мездрич. Принцип «финансирования от достигнутого» не так плох: он хотя бы гарантирует постоянство дохода, особенно сейчас, когда из-за финансового кризиса сборы многих театров падают. Но у нас этот принцип не выдерживается: дотация театру может снизиться просто по прихоти чиновника министерства культуры, говорит Марина Давыдова.

Можно впасть в немилость, подписав какое-нибудь «неугодное» письмо, например в поддержку того же Мездрича, уволенного из-за постановки «Тангейзера». Или министру просто не нравится какой-нибудь худрук, а другой, наоборот, очень нравится. «Размер субсидии для театра — в чистом виде функция от социального капитала его руководителя», — говорит Рубинштейн. Формально руководители театров у нас бывают двух видов: прямой контракт Минкульт подписывает либо с художественным руководителем — главным режиссером, либо с директором. Понятно, что в качестве лоббиста, ходатая за бюджетными деньгами, селебрити в  целом эффективнее, чем менеджер (директор театра). У первого нередко есть связи не только в Минкульте, но и в правительстве и в любой другой администрации. Его возможности как лоббиста гораздо шире.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать