Не пытайтесь угождать всем
и каждому

Многие знакомы с концепцией «Добраться до Да», знаменитой стратегией переговоров, придуманной гарвардским профессором Роджером Фишером и его коллегами. Однако для многих менеджеров серьезная и повседневная проблема — как «добраться до Нет», то есть прийти к соглашению о том, чего делать не надо.

«Добраться до Нет» — классическая проблема менеджмента, потому что подавляющее большинство людей соглашается с поручениями и назначениями не фильтруя, что посильно, что срочно, что не столь приоритетно. В век, когда нас поощряют «играть в команде» и выручать коллег, кажется неразумным и даже неприличным поощрять частые отказы, но именно такого искусства и недостает управленцам. Если на все соглашаться, сперва угодишь начальству, но сам-то перегружаешься, впадаешь в стресс, в итоге работу бросаешь на полпути, халтуришь. В итоге — плохо всем.

В одной медиакомпании, с которой нам довелось работать, руководство спланировало трехлетнюю стратегию на опережение, чтобы адаптироваться к среде, где господствуют интернет и соцсети. Компоненты программы распределили между менеджерами среднего звена с учетом их квалификации, опыта и организационной роли. И никто не отказался, понимая, как важна эта задача, но, поскольку от прочих обязанностей этих бедолаг никто не избавлял, все это стратегическое мероприятие превратилось в род школьного факультатива, то есть ему внимание уделялось по остаточному принципу, а много ли его остается от «основных дел».

Другой пример: технологическая компания наняла нового президента в один из регионов, чтобы ускорить рост местных продаж. Новая начальница прибыла, все руководители отделов, от маркетинга до ИТ и исследовательского, наперебой звали ее знакомиться с командами, а гендиректору она срочно требовалась в штаб-квартире — пусть доложит, как идут дела. Шесть месяцев подряд она откликалась на все запросы и моталась между новым местом работы и штабом, пока не измучилась окончательно. Работу фирмы она в итоге стала понимать лучше прежнего, а вот результатов не добилась.

Читайте материал по теме: Как талант победил капитал

В обоих случаях менеджеры сами себе подставили ножку, спеша угодить всем и вся. В медиакомпании никто не отказывался от стратегического поручения, столь важного для совета директоров — но люди физически не могли поспеть с этими проектами, поскольку не оставляли и всех прочих дел. Более продуктивно было бы кому-то из перегруженных менеджеров нарушить заговор молчания, поговорить с ответственным за этот проект, с гендиректором, с другими членами руководства. Собравшись вместе, они могли бы обсудить общие проблемы и найти выход: либо что-то сократить в уже имеющихся планах, либо добавить время на разработку новой стратегии.

В технологической фирме новый директор пыталась угодить и выше-, и нижестоящим и потратила полгода на встречи, запустив тем самым основную свою работу. Как было бы правильнее поступить? Составить с самого начала «календарный бюджет», с тем, чтобы из своего региона отлучаться не более, чем на столько-то дней, и посвящать определенное количество времени повышению продаж. Тогда она могла бы отказаться от части поездок и от некоторых «ознакомительных» встреч, пока составляла план, как разобраться с основными проблемами бизнеса.

Надо помнить, что умение «добраться до Нет» жизненно важно и для личной карьеры, и для преуспевания фирмы. Организационная эффективность требует компромиссов. Менеджеры вынуждены выбирать между уже имеющимися и новыми заданиями. И не надо угождать всем. Например, если новая стратегия объявлена приоритетом, управленцы вправе настаивать на необходимых коррекциях. И такие обсуждения должны происходить регулярно.

Читайте материал по теме: Как талант стал двигателем экономического роста

Другой важный вывод: помните, что задавать вопросы — нормально, и можно сопротивляться лишним назначениям и требованиям, даже если поначалу это страшно, например, если приходится возражать могущественным людям. Так, вы можете спросить свое руководство, получает ли новая задача приоритет перед тем проектом, которым вы занимались до сих пор, и если это так, что вы должны сказать своей команде об изменениях в сроках и распределении ресурсов. Можно также поинтересоваться, как новый проект вписывается в общую стратегию организации. Имеет смысл задавать эти вопросы не в одиночку, а вместе с коллегами. Вряд ли начальство продумало все варианты, так что ваши вопросы не будут восприняты как нарушение субординации или попытка увильнуть от лишней работы — нет, это конструктивное усилие понять, что и как следует делать.

Конечно, в краткосрочной перспективе проще соглашаться со всем, но, если вы схватитесь за поручение, для которого не хватает времени или которое помешает более важным делам, в итоге вас никто не поблагодарит, да и своей компании вы только причините вред. Вот почему пора срочно осваивать искусство «добираться до Нет».

Материал подготовлен при участии Мэтью Макрейта, старшего партнера Schaffer Consulting.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике