Неизвестные факты о
принятии решений

ЛИДЕРЫ ПО-РАЗНОМУ реализуют свои властные полномочия — определяют стратегию и мотивируют персонал, но об эффективности руководителя судят и по тому насколько его решения соответствуют потребностям бизнеса. Между тем вы удивитесь, узнав, что многие руководители принимают решения, не рассмотрев все возможные варианты или недостаточно оценив их. Наше многолетнее исследование показывает, что часто лидеры действуют неверно.

Чем это объяснить? Большинство бизнесменов относятся к принятию решений как к отдельному событию - единоразовому выбору, который делается в определенный момент когда они сидят за столом переговоров, проводят заседания, изучают документы. Считается, что руководитель должен сформировать свое мнение, опираясь на опыт, интуицию и точные данные.

Допустим, нужно решить, стоит ли отказываться от продукта, который плохо продается. Лидер, привыкший к решениям-событиям», проанализирует ситуацию, посоветуется с коллегами, изучит отчеты, еще раз взвесит все «за» и «против», в конце концов остановится на окончательном решении и отдаст распоряжение. Если руководители принимают решения таким образом, они не учитывают многих факторов: социальных условий, в которых функционирует компания, и особенностей ее организационной структуры, что в итоге определяет успех любого решения и т.д. На самом деле принятие решения — процесс, который может продолжаться неделями, месяцами и даже годами. Он сопровождается борьбой за власть политическими интригами, на него влияют индивидуальные особенности личности руководителя и история компании. Этот процесс невозможно представить себе без жарких дискуссий, и его, когда дело доходит до реализации решения, должны поддержать на всех уровнях организации. Наше исследование показало, что разница между руководителями, которые принимают верные и неверные решения, огромна. Первые относятся к принятию любого решения как к процессу и соответствующим образом управляют им. Вторые напротив, убеждены, что решение — это разовое, подвластное только им событие.

В этой статье мы поговорим о том, как сделать процесс принятия решений (назовем его исследованием) эффективным и управляемым. Кроме того, мы расскажем, как выработать критерии оценки его качества. Для начала изучим саму проблему.

Решение как процесс: исследование и защита

Не все методы принятия решений одинаково эффективны, в частности не все они дают возможность выявить и рассмотреть широкий спектр идей и предложений. Изучая этот вопрос мы выявили два общих подхода. Первый - исследование. Это открытый процесс, позволяющий вырабатывать множество вариантов, обмениваться идеями и находить единственно правильное решение. К сожалению, чтобы наладить его, нужно приложить немало усилий. Второй подход мы назвали защитой. У двух этих подходов на первый взгляд много общего — люди, предлагая в дискуссиях самые убедительные доводы, пытаются сформулировать верное решение. Но, несмотря на схожесть, исследование и защита приводят к разным результатам.

Если коллектив следует «защитному» принципу, участники относятся к принятию решений как к соревнованию, хотя не всегда соперничают друг с другом открыто или сознательно. Четко разграниченные группы с собственными интересами (например, подразделения, которые борются за увеличение бюджета) страстно защищают свои позиции и готовы стоять до конца. Жаркие споры препятствуют объективности, мешают прислушаться к аргументам противоположной стороны. «Защитники» дозируют информацию, доказывая свою точку зрения, и скрывают важные факты, противоречащие их мнению. У них одна цель — убедить окружающих в своей правоте, а не объективно оценить ситуацию. Например, два менеджера, предлагая свои программы, будут скрывать их слабые места, потому что иначе уменьшатся шансы на победу и получение нужных ресурсов.

Более того, возникающие разногласия зачастую вызывают взаимное раздражение участников обсуждения и даже вражду между ними. Когда сталкиваются характеры и самолюбие разногласия улаживаются либо в поединке сильных личностей, либо в подковерной борьбе. Это означает, что верх возьмет решение, которое пройдет все испытания на прочность. Зачастую такой подход подавляет инициативу и вынуждает сотрудников следовать общепринятой точке зрения, чтобы избежать дальнейших конфликтов.

Напротив, в группе, где преобладает исследовательский подход, сотрудники пристально изучают разные варианты и вместе ищут лучшее решение. И хотя интересы участников могут не совпадать, главное для них не убедить остальных в своей правоте, а найти лучшее решение. Происходит обмен информацией, позволяющий участникам самостоятельно сделать вывод Этот процесс не подавляет разногласия, а, наоборот, способствует критическому мышлению. Все сотрудники излагают свои предложения и весьма резко критикуют варианты коллег, поэтому конфликт может быть бурным, но не обязательно личным. Так как предметом спора становятся сами идеи и их интерпретации, а не позиции, дискуссии ведутся цивилизованно и стороны могут прийти к согласию. На прочность проверяются сами идеи, но не позиции тех или иных людей и, чтобы принять окончательное решение, отбирают лучшую идею. Процедура смены руководства GE свидетельствует о том, что в компании следуют именно исследовательскому принципу. Все участники не раз встречались с кандидатами на должность гендиректора, регулярно обсуждали их плюсы и минусы (Джек Уэлч не всегда присутствовал на обсуждениях), чтобы не сделать поспешных выводов в пользу кого-то одного

Метод исследования позволяет принять взвешенное решение, которое будет эффективно реализовано. Мы полагаем, что руководитель, если он хочет научить свою организацию более эффективно принимать решения, должен

начать с простой задачи: как можно быстрее отказаться от принципа защиты в пользу исследования. Это значит, что он должен внимательно следить за конфликтом, возникающим во время обсуждения, ходом дискуссии и ее своевременным прекращением.

Конструктивный конфликт

Критическое мышление и жесткие споры неизбежно ведут к конфликту. Но нет худа без добра: конфликт позволяет выявить острые вопросы и принять более обоснованное решение. Правда, иногда конфликты могут полностью сорвать процесс выработки решения, в этом их минус.

Конфликты бывают двух видов: когнитивные и аффективные. Когнитивные, или конфликты по существу, касаются самой работы. Они связаны с разногласиями вокруг идей и представлений о том, как лучше выполнять работу. Такой конфликт просто необходим для эффективного принятия решения. Сотрудники открыто высказывают разногласия и оспаривают мнение друг друга, что позволяет им выявлять слабые места и предлагать новые, более удачные идеи. Аффективный, или межличностный, конфликт провоцируется эмоциями. Он связан с личными трениями, соперничеством

и столкновениями — все это снижает эффективность решений и мешает сотрудничеству в процессе их реализации. Неудивительно, что такие конфликты свойственны защитному процессу

Теоретически отличить один тип конфликта от другого несложно. Когда коллеги «жестко спорят о стратегическом и финансовом положении трех компаний-кандидатов на приобретение или о качестве управления в них», то это когнитивный конфликт. Но если речь идет о «жарких дебатах, переросших в личные нападки», перед нами конфликт аффективный. Однако в жизни провести грань между одним и другим бывает непросто. Людям свойственно воспринимать любую критику на свой счет и занимать оборонительную позицию. Атмосфера становится крайне напряженной, и даже если окончательное решение будет удачным, у сотрудников в душе остается осадок, который мешает эффективно работать над проектом.

Задача руководителя — сделать все чтобы когнитивных конфликтов стало больше, а аффективных - меньше. Прежде всего он должен создать условия, при которых яростные споры становятся правилом, а не исключением. Чак Найт, который 27 лет занимал пост гендиректора Emerson Electric, добился этой цели, с пристрастием допрашивая менеджеров во время планерок Независимо от того, что Найт думал о выдвинутом предложении, он напористо задавал жесткие вопросы и, к ужасу подчиненных, требовал развернутых ответов. Но в конечном счете ему удалось наладить стабильный поток грамотных инвестиционных решений и устойчивый рост прибыли.

Боб Гэлвин, который в 1980-х возглавлял Motorola, действовал иначе. Он задавал неожиданные вопросы, которые будоражили творческое мышление сотрудников. Позже, заняв пост председателя совета наблюдателей Национальной программы качества Малколма Болдриджа, он удивил коллег когда в ответ на требование расширить критерии присуждения премии за лучшее качество, предложил их сузить. В конце концов совет все же расширил критерии, но предложение Гэлвина на первый взгляд необоснованное, вызвало весьма продуктивный спор.

Еще один прием — построить разговор таким образом, чтобы он сам по себе вызвал споры. Для этого нужно разделить людей на группы и дать им разные (возможно, конкурирующие) полномочия. К примеру, поручить одной группе разработку предложения, а другой — альтернативных рекомендаций. Затем попросить группы обменяться предложениями и обсудить все варианты. Такой прием почти всегда приводит к весьма бурным когнитивным конфликтам (см. врезку «Процедура обсуждения»).

На даже если вам удастся спровоцировать когнитивный конфликт, всегда есть опасность, что спор перейдет на личности. Опытные руководители не только устраивают перерывы в спорах но и используют определенные приемы, чтобы поддерживать когнитивные дебаты и подавлять аффективные.

Во-первых, опытный руководитель внимательно следит за тем, как формулируется вопрос и как ведется спор. Он формулирует вопросы так, чтобы сотрудник не думал, будто они направлены против него лично: «Это убедительный аргумент, но давайте я попробую опровергнуть его». Он устанавливает правила и требует от участников обсуждения соблюдать приличия. К примеру, в американской армии проводят разбор операций сразу после их завершения, чтобы выявить ошибки и избежать их в дальнейшем. «Мы никого не осуждаем и не ищем виновных. Это главное условие», — говорят инициаторы таких обсуждений.

Во-вторых, руководитель может изменить статус сотрудников, разрушив сложившиеся коалиции и по-новому распределяя задачи. Глава подразделения ведущей аэрокосмической компании привлек к обсуждению будущего стратегического союза две мощные коалиции сотрудников. Он разделил участников обсуждения на две группы, включив в каждую представителей двух лагерей, и поручил им на основе разных критериев (технологические возможности, производственная эффективность или навыки управления проектами) оценить одни и те же варианты решения. Затем группы обменялись своими выводами и вместе выбрали самого перспективного партнера для слияния. Поскольку обе группы не владели полной информацией, их членам приходилось внимательно слушать друг друга.

В-третьих, если на кон поставлены интересы многих, лидер может заставить сотрудника изменить свое поведение. Например, он просит группу найти аргументы в пользу точки зрения, которая раньше не высказывалась. Или предлагает сотруднику взглянуть на проблему с иной профессиональной точки зрения: скажем, просит руководителя проекта поставить себя на место маркетолога, а рядового сотрудника — на место гендиректора.

Наконец, лидер может предложить сотрудникам, которые не могут найти выход из спорной ситуации, пересмотреть основные факты и оценки, собрать дополнительную информацию. Зачастую спорщики настолько увлекаются спором, что заходят в тупик. Разгорается эмоциональный конфликт. Напряжение можно снять, предложив участникам пересмотреть свое отношение к обсуждаемому вопросу. Например, если в компании возникают разногласия по проблемам продвижения товара или развития нового рынка руководители стараются при обсуждении побыстрее перейти к особенностям структуры отрасли или оценке рынка и предпочтений клиентов. Сотрудники в таком случае довольно быстро находят точки соприкосновения, определяют области разногласий и затем обсуждают конкретные вопросы.

Внимательность

Когда из всех вариантов будет выбран только один, окончательное решение наверняка устроит не всех. Иногда сотрудники открыто сопротивляются решению, порой — неохотно соглашаются. От чего это зависит? В первую очередь — от субъективного ощущения справедливости, или (если использовать научный термин) процедурной справедливости. Вердикт выносит руководитель, проявляя при этом такт: сотрудники должны быть уверены, что с их мнением считаются. Ученые выяснили: когда сотрудники считают процесс принятия решения справедливым, они охотнее реализуют поставленные задачи, даже если их мнение не было учтено (более подробно об этом пишут Чан Ким и Рене Моборнь в статье «Честный процесс: менеджмент экономики знаний»; W Chan Kim, Renee Mauborgne. Fair Process: Managing in the Knowlege Economy. HBR, июль - август, 1997.)

Многие руководители понимают справедливость как возможность высказаться. Однако для подчиненных важно, чтобы начальник внимательно их выслушал и, прежде чем принять решение, учел их мнение. В своей книге «Выживает только параноик», впервые опубликованной в 1999 году (вышла на русском языке в 2003 году в издательстве «Альпина Бизнес Букс»), председатель совета директоров Intel Энди Гроув учит менеджеров среднего звена: «Вас должны услышать и понять — вот главный смысл вашего участия в дискуссии. В споре всегда побеждает одна сторона, но то, каким будет окончательное решение, зависит от всех высказанных мнений».

Сотрудник разочаровывается, если до его слов никому нет дела. А если, принимая решение, руководитель не проявил уважения к точке зрения подчиненного, не показал, что она важна для него, последний будет выполнять это решение спустя рукава. Похоже такая ситуация сложилась во время слияния Daimler и Chrysler. Хотя генеральный директор Daimler Юрген Шремп дал поручение своим топ-менеджерам всесторонне оценить потенциальных кандидатов на слияние он заранее решил приобрести Chrysler Когда консультанты пришли к выводу что, благодаря сделке стоимость активов существенно не изменится, он все равно не отказался от своих планов. Иными словами, Шремп изучил мнения нескольких сторон, но не придал им особого значения.

Лидер должен быть настороже на протяжении всего процесса выработки решения. С самого начала нужно быть открытым к новым идеям и восприимчивым к чужому мнению. В частности, не следует показывать окружающим, что решение уже принято, или высказывать личные предпочтения, лучше четко дать понять, что его мнение окончательно не сформировалось и подлежит обсуждению. Можно вообще не участвовать в дискуссии на первоначальном этапе.

Во время обсуждения руководителю нужно внимательно слушать других. Как этому научиться? Задавайте вопросы, требуйте подробных разъяснений повторяйте комментарии, смотрите в глаза оратору и терпеливо слушайте выступающих, когда они излагают свою точку зрения. Пометки в блокноте свидетельствуют о том, что руководитель следит за словами говорящего и оценивает их.

Сделав окончательный выбор, руководитель должен объяснить ход своих мыслей. Сначала следует обосновать решение, подробно рассказав о критериях выбора. Крайне важно отметить как аргументы каждого из участников обсуждения повлияли на принятое решение и объяснить, почему окончательный вердикт не соответствует их точке зрения.

Прекращение споров

Иногда трудно вовремя закончить дебаты, часто решение принимается поспешно или слишком долго. Это происходит тогда, когда участники обсуждения следуют принципу защиты, а не исследования.

Слишком рано. Порой сотрудники, чтобы не идти поперек коллектива, не хотят критически и вдумчиво анализировать высказанные идеи, и вся группа с радостью принимает первое мало-мальски убедительное решение. Такой настрой, который называют коллективным мышлением, преобладает, если в группе есть сильные «защитники» своего мнения. Особенно это касается коллектива, члены которого еще только осваивают правила и не готовы отстаивать свою точку зрения.

Опасность коллективного мышления заключается не только в том, что оно мешает рассмотреть все возможные варианты, но и в том, что невысказанные разногласия проявятся в критический момент, когда особенно необходимы сотрудничество и взаимодействие. Руководитель крупного подразделения быстро растущей рознично-торговой компании понял это на собственном горьком опыте. Он привык обсуждать варианты решений и составлять планы вместе с небольшой группой своих подчиненных и только потом подключать к процессу остальных. То есть остальным представляли уже готовое решение, и они не хотели подвергать его критике. «На итоговом совещании мы не стали ломать копья, и после обсуждения в наших рядах не было единства», — вспоминает один из менеджеров. Споры начинались во время реализации проекта, и в результате важные инициативы выдвигались с опозданием на несколько месяцев.

Чтобы отказаться от коллективного мышления, лидеру надо выявлять скрытые разногласия и особенно пристально следить за своей манерой держаться во время дискуссии. Нахмуренные брови, сложенные руки — все это свидетельствует о пренебрежении. Чтобы вновь привлечь к обсуждению поспоривших сотрудников, лучше всего объявить перерыв, поговорить с каждым в отдельности и затем продолжить разговор.

Гендиректор GM Алфред Слоун всегда находил выход из подобных ситуаций. Обычно он говорил: «Будем считать, что мы достигли согласия. Предлагаю отложить дальнейшую дискуссию до следующего раза, чтобы еще раз все обдумать и принять окончательное решение».

Другой способ избежать преждевременных решений — создать такие условия и правила, которые бы позволяли учитывать точку зрения меньшинства. Мнение этой группы полезно: оно углубляет предмет дискуссии, расширяет кругозор команды, даже если не доживает до конца спора в первоначальном виде. Вот почему Энди Гроув регулярно обращается к помощи специальной экспертной группы, члены которой (он называет их «кассандрами») подвергают критическому разбору обсуждаемые предложения.

Слишком поздно. Причиной затягивания процесса принятия решения также становится спор по принципу защиты. Тогда коллектив попадает в тупик противники не желают уступать друг другу вновь и вновь настаивая на своем. Если вовремя не прекратить спор, он может длиться бесконечно. Иногда сотрудники настаивают на равноправном участии всех членов коллектива. По их мнению, обсуждение будет честным и справедливым, только если выскажется каждый и будут улажены все проблемы. При этом критика позиции оппонента часто оказывается лишь способом заявить и отстоять свою точку зрения. Любой выступающий может навязать спор только для того, чтобы направить дебаты в нужное ему русло. А иногда обсуждение идет вяло, одни и те же аргументы повторяются снова и снова, их пропускают мимо ушей. В этом случае руководителю нужно сделать волевое усилие и, поставив вопрос ребром, вернуть спорщиков к предмету обсуждения. Джеми Хьютон, который долгое время был гендиректором Corning, общаясь со своими непосредственными подчиненными, представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (когда спорил с коллегами на равных) и котелок (когда как гендиректор ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, вторая — закончить дебаты.

Таким образом, лидеры и их подчиненные должны унифицировать основные параметры процесса принятия решения, особенно при отсутствии единого мнения и достаточного количества проверенных данных. «Искусство управления — это умение принимать разумные решения, когда вам не хватает информации», - говорил легендарный Стэнли Тил, декан Гарвардской школы бизнеса.

Проверка результатов

К сожалению, невозможно по горячим следам оценить качество принимаемого решения. Это дело времени, лишь оно расставит все по своим местам. Но к тому моменту, когда появятся результаты, исправлять что-либо уже поздно. Как заранее узнать, на правильном ли вы пути?

Мы полагаем, что нужно постоянно следить за процессом принятия решения. И удачный опыт в одной сфере должен распространяться и на другие виды деятельности.

Альтернативы. Когда группа рассматривает несколько вариантов, анализ происходит более вдумчиво. Вот почему чаще успеха добиваются те, кто подвергает сомнению каждый, казалось бы, самый убедительный довод Иногда достаточно проследить за тем, сколько предложений рассматривается. Но помните: «делать или не делать» предполагает одно действие, а не два.

Оценка погрешностей. Факты можно подразделить на две категории: тщательно проверенные и принятые на веру. Специалисты всегда различат их. Профессионалы умеют на время позабыть о своих аргументах и шире взглянуть на проблему, допуская возможные отклонения от общепринятой точки зрения и определенные корректировки курса. Но, чтобы не уйти далеко в сторону, нужен «интеллектуальный надзиратель», который будет при необходимости возвращать дискуссию в нужное русло.

Четкие критерии. Без четких целей велик риск, что вы, не подозревая об этом, будете сравнивать божий дар с яичницей. Доводы сторон трудно оценить, поскольку каждый автор предлагает свою, более удобную ему систему измерений (чистая прибыль рентабельность инвестиций, доля на рынке, ассоциация с брэндом и т.п.).

Для решения поставленной задачи группа заранее определяет свои цели, которые могут быть сложными и многогранными, количественными или качественными. Главное — не упускать их из виду. Исследования по проблеме слияния компаний показали, что, когда этот процесс завершается, менеджеры торопятся успеть к сроку, и часто забывают или меняют первоначально выбранные ими критерии для оценки целесообразности сделки.

Разногласия и споры. Великий шотландский философ Дэвид Юм говорил, что «истина рождается в споре между друзьями». Конструктивность спора оценивается по тому, какие вопросы задаются и насколько собеседники прислушиваются друг к другу.

Одни вопросы способствуют дискуссии, другие сужают и ограничивают ее. Неожиданные гипотезы нередко подстегивают спорщиков. Менеджер, работавший с бывшим гендиректором American Express Харви Голабом, вспоминает, как обсуждался вопрос снижения платы за пользование кредитными картами. Голаб поступил весьма странно — предложил повысить ее. «Вряд ли он собирался принять такое решение, но его замечание помогло по-новому взглянуть на эту проблему», — говорит менеджер

Еще один важный показатель конструктивности спора — то, как собеседники слушают друг друга. Невнимание к словам говорящего приводит к неверному анализу и личным трениям. Если собеседники то и дело перебивают или сходу опровергают друг друга, возникает личностный конфликт. В результате цивилизованный спор становится невозможным, а отношения между членами коллектива перестают быть гармоничными.

Оценка справедливости. Чтобы составить реальное представление о том насколько справедливым считают весь процесс его участники, достаточно оценить степень их активности в конце дискуссии. Если на последнем этапе сотрудники перестают посещать совещания — это верный признак того, что при реализации решения могут возникнуть трудности, так как многие члены группы уже недовольны и «голосуют ногами».

В конечном итоге, привлечение сотрудников к обсуждению - ключевой фактор для выработки верного решения и его воплощения. Это главная обязанность руководителя, и она требует уникального набора лидерских качеств. Мудрость нужна, чтобы вовремя завершить разговор, терпение — чтобы помочь другим понять, что стоит за вашим выбором. Не менее важно и чувство равновесия — способность примирять разногласия, характерные для ранних этапов дискуссии. Стремление к объединению поможет сплотить коллектив для решения общих задач. Основатель Персидской империи Кир Великий был убежден, что своими успехами он обязан девизу: «Слушай всех, командуй сам!»

Защита vs исследование. Вторжение на Плая-Хирон и Карибский кризис

Один из самых ярких примеров, демонстрирующих разницу между исследованием и защитой, нам дала администрация президента Джона Кеннеди. В первые два года своего президентского срока Кеннеди пришлось принять два важнейших внешнеполитических решения: начать вторжение на Кубу в районе Плая-Хирон и найти выход из Карибского кризиса. Оба решения принимали министерские комитеты, состав и политические интересы которых во многом совпадали. Однако все они держались разных принципов.

Первый комитет, которому было поручено принять решение о целесообразности вторжения на Кубу небольшой армии подготовленных в США кубинских эмигрантов, проводил обсуждение по принципу защиты. В результате решение оказалось неудачным. Едва заняв пост президента, Кеннеди узнал, что во время правления Эйзенхауэра ЦРУ уже готовило вторжение на Кубу. При поддержке объединенного комитета начальников штабов руководство ЦРУ настаивало на операции, приуменьшая опасность, предоставляя президенту выборочную информацию, чтобы подкрепить свою точку зрения. В состав комитета не вошли известные специалисты по Латинской Америке из госдепартамента, так как их точка зрения противоречила планам ЦРУ.

Несколько сотрудников администрации Кеннеди были против этого плана, но не высказали своих аргументов, опасаясь проиграть оппонентам из ЦРУ. В результате споров не было, потому что комитет не проанализировал несколько важнейших обстоятельств. Никто не сомневался в том, что вторжение немедленно приведет к восстанию против Кастро. К тому же организаторы не учли, что от места высадки десанта до гор, где могли скрыться повстанцы, было больше 100 км. В итоге вторжение провалилось. Погибли около 100 человек, а остальные попали в плен. Эта неудача стала серьезным ударом для администрации Кеннеди и подорвала авторитет США в мире.

После неудачного вторжения на Кубу Кеннеди предпринял ряд шагов, в корне изменивших процесс выработки внешне-политических решений: на смену защите пришло исследование. Во-первых, участники дискуссии должны были выступать в роли «универсальных скептиков»— бесстрастно и критически мыслить, а не представлять точку зрения своего департамента. Во-вторых, Роберту Кеннеди и Теодору Соренсену поручили другую роль — «интеллектуальных надзирателей»: отслеживать все разногласия, выявлять слабые места и непроверенные утверждения. В-третьих, в комитетах отменили протоколы, формальную повестку дня и уравняли всех в праве голоса. В-четвертых, участники иногда делились на подгруппы, чтобы увеличить число рассматриваемых вариантов. Наконец, президент Кеннеди решил не участвовать на ранней стадии обсуждения, чтобы не влиять на дальнейший ход дискуссии.

Метод исследования подтвердил свою эффективность в октябре 1962 года, когда СССР разместил ракеты с ядерными боеголовками на территории Кубы. Кеннеди немедленно созвал комитет, в который вошли многие из тех, кто принимал решение о вторжении на Плая-Хирон, и предложил разработать ответные действия. Комитет заседал две недели почти круглосуточно, приглашая новых участников для получения более полной информации. Иногда президент не присутствовал на заседании, чтобы не мешать свободному обмену мнениями. Роберт Кеннеди часто выступал с критикой различных идей, помогая группе найти дополнительные альтернативы. В частности, он предложил комитету не ограничиваться изучением вопроса нанесения воздушного удара по советским базам на Кубе.

Наконец, подгруппы пришли к мнению выбрать одно из двух: организовать блокаду или нанести воздушный удар. Они собрали информацию из различных источников: изучили материалы аэрофотосъемки и убедились в способности тактической авиации США уничтожить все советские ракеты точечными ударами. Подгруппы обменялись предложениями, обсудили их и представили оба варианта Кеннеди, которому предстояло сделать окончательный выбор. Был выбран вариант, который привел к мирному разрешению кризиса.