Коллективная
мудрость сотрудников

Как показывают события последних лет, в компаниях не все в порядке с принятием решений. Каждый день мы узнаем об очередных промахах топ-менеджеров. Инвестиционный интернет-портал The Motley Fool даже открыл у себя рубрику «Генеральные директора: ошибка недели». Когнитивисты и специалисты по поведенческой психологии утверждают: принимая решения, мы во многом руководствуемся эмоциями и субъективными оценками — и страдаем от ошибок. Однако эти когнитивные ловушки могут положительно сказаться на бизнесе: видя, как часто в них попадают руководители, мы перестаем верить в миф о мудром одиноком лидере.

Миф этот возник, скорее всего, в XIX веке, когда Томас Карлейль высказал свою теорию о «великом человеке». Под влиянием этого мифа мы смотрим на гендиректоров как на уникальных людей, борющихся за благополучие компаний. Если мы освободимся от его влияния, мы увидим, какие прекрасные решения может принимать любой коллектив.

Это поняли в WGB Construction — небольшой строительной фирме, базирующейся близ Бостона. Когда возникает проблема, скажем, не удается продать один из объектов, президент компании Грег Беррилл обращается за советом ко всем, кто обладает необходимыми знаниями или заинтересован в результате, — от демографов до плотников. Недавно благодаря такому подходу компания не только продала «проблемный» дом, но и разработала новую планировку этажей, ориентированную на целый сегмент рынка.

В корпорации EMC, специализирующейся на хранении информации, участие сотрудников обеспечивается социальной сетью EMC|One. В разгар ­финансового кризиса, когда все были озабочены снижением издержек, сотрудники EMC делали то, что обычно поручают топ-менеджерам: решали, какие именно расходы урезать. Они выходили в сеть и указывали руководителям на неэффективные процессы, о которых те даже не подозревали. Благодаря этому сокращение затрат прошло почти безболезненно.

Изучая проблему под разными углами и учитывая мнения окружающих, можно противодействовать единоличному принятию ошибочных решений. Этой же цели служит сбор большого объема информации. Особенно это очевидно в медицине. ­Научному медицинскому центру Partners HealthCare удалось на 55% снизить долю побочных эффектов принимаемых лекарств. Для этого в больнице установили программу, которая анализирует создаваемый врачом рецепт и при необходимости выдает предупреждение. А когда школы округа Мекленбург (Северная Каролина) стали собирать подробные сведения об успеваемости учащихся, результаты школьных тестов резко улучшились, а различия в обучаемости представителей разных рас сократились. Педагоги ясно увидели существующие проблемы и смогли их решить.

Какие еще условия нужны для эффективного принятия решений? Их два: прозрачные процессы (они гарантируют, что знания сотрудников и собранная информация используются адекватно) и крепкая корпоративная культура (благодаря ей сотрудники вместе идут к цели). После крушения шаттла «Коламбия», которое выявило серьезнейшие ошибки в процессе принятия решений, NASA разработала процедуры всестороннего рассмотрения самых свежих сведений. Судьбоносный вопрос «Запускать или нет?» выносится на всеобщее обсуждение, в котором участ­вуют сами астронавты.

Процедура принятия решений в крупных и мелких компаниях мало чем различается. Главное — не полагаться на личное мнение отдельных руководителей и прислушиваться к людям.