Мысли с отклонением: что мы упускаем, когда судим о решениях
по результату

Оценивая решения лидеров, люди обычно учитывают лишь результат, а не намерение. Например, присматриваются не к тому, насколько продуманным и справедливым было очередное назначение, а к тому, насколько хорошо новый работник показал себя. Решение о выпуске нового продукта оценивают по отклику рынка, не задумываясь над тем, какая именно цепочка привела к этому.

Как выяснилось, такой подход свойствен людям во всем. Мы оцениваем чужие поступки по результатам, а не по намерениям, у психологов даже появился термин «отклонение в сторону результата». Например, решение потратить время на изучение данных о работе сотрудника и на внимательный разговор с ним получает сниженную оценку, если дает незначительный результат.

Отклонение в сторону результата дорого обходится компаниям: сотрудников и руководителей осуждают за плохой результат, даже если намерения у них были самые благие и они тщательно обдумывали процесс принятия решения, принимая в расчет всю информацию, на которую следовало обратить внимание.

Если люди научатся ценить не только результаты, это будет во благо и компаниям, и руководителям. Мы – Овул Сезер и Макс Бейзермен из Гарварда, Тин Чжан из Колумбиийского университета и я – решили исследовать возможности устранить или хотя бы ограничить отклонение в сторону результата. Мы сосредоточились на двух потенциальных решениях: 1) оценивать разные сценарии одновременно, а не последовательно, чтобы лучше распознавать качество принятого решения; 2) или же выделять в процессе оценки также и намерения.

Сначала в серии исследований мы просили разные группы участников оценить ситуацию, в которой человек, пытаясь соблюсти справедливость, получил плохой результат, или ситуацию, в которой человек с эгоистическими намерениями получил хороший результат, или обе эти ситуации и их участников вместе. Мы прогнозировали, что при сопоставлении людей с благими и эгоистическими намерениями респонденты придадут больше значения намерениям, чем результату, по сравнению с теми участниками эксперимента, которые оценивали только одного человека.

Прогноз наш опирался на прежние исследования, которые показали, что обычные предрассудки можно смягчить или устранить, предложив людям оценивать различные процессы одновременно, а не последовательно, один за другим. Например, Айрис Бонет, Александра ван Гиин и Макс Бейзерман установили: когда руководители делают прогноз о дальнейшей продуктивности сотрудников параллельно, то есть сопоставляют их друг с другом, а не последовательно (когда оценивают одного за другим), то основное внимание уделяется реальным результатам сотрудников в прошлом, а не их полу или другим скрытым стереотипам. То есть, как показало исследование, параллельная оценка оказывается эффективнее и справедливее.

Но вопреки этому прогнозу участники наших экспериментов больше обращали внимание на результат и меньше на намерения именно при совместной оценке. Так, в одном эксперименте участники оценивали врача, который выбирал одно из двух одинаково эффективных лекарств для пациента. Участникам сообщили, что при одинаковой эффективности, согласно клиническим тестам, одно лекарство было дешевле, то есть выгоднее для пациента, а другое дороже, и это означало больший доход для врача. Те участники эксперимента, которые должны были оценивать этого врача без сопоставления с другим, получали на рассмотрение одну из двух ситуаций:

• Врач прописал более дешевое лекарство, чтобы сэкономить пациенту деньги. Вопреки его добрым намерениям из-за побочных эффектов этого средства пациент угодил в больницу.
• Врач прописал более дорогое лекарство, действуя в интересах своей клиники. Зато (сколь бы эгоистичны ни были его намерения) пациент благополучно поправился без побочных эффектов и дополнительной госпитализации.

Другие участники оценивали решения двух врачей, сопоставляя их друг с другом.

Оценивая двух врачей одновременно, участники выставляли эгоистичному врачу более высокие оценки, чем врачу с благими намерениями, однако оценивая каждого врача по отдельности, участники эксперимента выставляли одинаковые оценки и эгоистичному, и тому, который хотел сберечь деньги пациента, то есть при раздельной оценке уклонение в сторону результата оказалось менее значительным, чем при одновременной оценке. Получается, что при сопоставлении люди чаще пренебрегают намерениями и преувеличивают значение результата, чем при раздельной оценке. Так, вопреки нашим ожиданиям, одновременная оценка не снизила уклонение в сторону результата, а даже усилила его.

Такие оценки сказываются на поведении. Дополнительные исследования показали, как эти оценки отражаются на наградах и наказаниях, а также на готовности людей в дальнейшем иметь дело с удачливым или неудачливым сотрудником. Например, участники эксперимента отдавали бонус эгоистичному партнеру, если его решения приводили к хорошему результату, но отказывали в награде порядочному партнеру, если его решения не дали выгодного результата. И выбирая себе партнера для нового задания, участники предпочитали эгоистичного и удачливого.

Далее, мы проверили, изменится ли оценка, если намерения будут особо выделены. Смогут ли участники эксперимента, особенно те, кто сравнивает двух или более людей, преодолеть губительные последствия уклонения в сторону результата? В одном исследовании мы выяснили: когда участников просят сначала оценить решение, а потом уже сообщают результат, это снижает уклонение в сторону результата при одновременной оценке, но не при последовательной.

Отсюда вывод: оценка процесса принятия решения, а потом уже оценка результата – весьма эффективное средство для того, чтобы снизить уклонение в сторону результата в тех случаях, когда сценарии или решения сопоставляются, а не оцениваются последовательно. Например, при выборе кандидата на должность или на повышение, при назначении премий компания обычно оценивает одновременно множество людей. В такой ситуации стоит предложить оценивающим рассматривать только решения кандидатов, не сообщая, к каким результатам они привели: так сама организация будет принимать решения, не окрашенные предрассудками.

Хвалить или ругать конкретное решение, тот или иной поступок нетрудно, когда уже известно, к чему это привело. Но важно помнить, что при оценке необходимо присмотреться и к самому процессу принятия решения и учесть изначальные намерения того, кто это решение принимал.

Об авторе: Франческа Джино – преподаватель бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса, автор книги «Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan».