Прозаседавшиеся: как не угодить в ловушку пустых совещаний | Большие Идеи
Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Прозаседавшиеся: как не угодить в ловушку пустых совещаний

Дэвид Лэнсфилд
Прозаседавшиеся: как не угодить в ловушку пустых совещаний
Фото: Image Source/Getty Images

Совещания — это возможность разобраться в проблемах, проанализировать новые пути, согласовать план действий. А еще это площадка, на которой можно обозначить свои интересы и продемонстрировать свои лидерские качества и управленческий стиль. И все же часто совещания не оправдывают этих ожиданий. Спросите себя, насколько окупается ваше участие в совещаниях вообще и прежде всего — в заседаниях совета директоров или руководящего состава компании. Много ли времени и энергии у вас остается на то, чтобы думать, изобретать и общаться другими способами?

В некоторых организациях стараются бороться с проблемой бесполезных совещаний — устанавливают дни без совещаний, дают сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения, работают над подготовкой и организацией процесса. В идеале совещания должны преследовать конкретные цели, в них должны участвовать все, кому это важно, и все присутствующие должны подключаться к обсуждению.

Однако некоторые руководители, проводя собрания или участвуя в них, не слишком задумываются о том, что и как они могут привнести со своей стороны. Один из менеджеров, с которым я работал, Марк*, высказывал дельные замечания и внимательно слушал других. Но, по правде, ему наскучило играть одну и ту же роль, и он опасался, что отсутствие энтузиазма вредит его личному бренду. На мой вопрос, какова его стратегия поведения на совещаниях, он ответил: «У меня ее нет».

Сейчас, когда качеству совещаний стали уделять больше внимания, имеет смысл воспользоваться этой возможностью, чтобы проявить себя перед коллегами с лучшей стороны и получить максимальный результат от затрачиваемых на это сил и времени. Помочь в этом могут пять перечисленных ниже стратегий.

Четко формулируйте, к чему вы стремитесь

Слишком часто цель совещания остается неясной. Председатель начинает с любезностей, а потом поспешно зачитывает повестку.

Том Фасселл, CEO BBC Studios, использует другой подход. Он увязывает пункты повестки со стратегическими приоритетами организации, чтобы обсуждение было более сосредоточенным. Кроме того, в начале совещаний он напоминает участникам, для чего они собрались. Он каждого призывает высказаться, отмечая: «Возможно, нам понадобится больше времени, чтобы прийти к решению, но правильные решения позволяют экономить время».

Вот что важно сделать, чтобы все четко представляли себе цели совещания.

Проясните все заранее. Не считайте само собой разумеющимся, что все согласны с повесткой. Предложите участникам задать уточняющие вопросы или выразить несогласие до совещания. Это позволяет повысить качество обсуждения и вовлеченность участников.

Поясняйте, в чем смысл совещания. В ходе обсуждений подчеркивайте важность, существенность и безотлагательность рассматриваемых вопросов с точки зрения стратегии организации и ее пути. Четко формулируйте, чего вам нужно достичь: «Я бы хотел, чтобы это собрание перенесло нас ближе к...» Или: «Нам нужно принять важное решение по поводу...».

Покажите, что верите в команду. Если вам предстоит разобраться в сложных вопросах (а совещания нужны именно для этого — в остальных случаях дайте людям возможность действовать самостоятельно), важно, чтобы все участники высказали свои соображения. Настройте их на позитив, показав им, что вы верите в их способности. Например, напомните им о прошлых успехах: «Помните ту нашу отличную дискуссию о…?»

Подумайте, как вы должны проявить себя на совещании. Не забывайте сформулировать ваши личные устремления. Какие мысли и чувства вы хотите вызвать своим участием в обсуждении? Какие действия будут желательной реакцией на него? Какие уроки вы можете извлечь из участия в прошлых совещаниях?

Определите свою роль

Многие руководители, определяя свои задачи на совещании, ориентируются в первую очередь на предъявляемые к ним требования или на свой прошлый опыт. Например, финансовый директор представляет финансовый отдел и готовится возглавить обсуждение финансовых вопросов. Если вы так делаете, вы, вероятно, ограничиваете сферу своего влияния и возможные результаты. Целенаправленно ставя перед собой задачи, вы можете быстро раскрыть новую информацию, опровергнуть устоявшиеся предубеждения и проверить сценарии, которые могли изначально казаться маловероятными. Вот несколько ролей, которые вы можете примерить на себя.

Катализатор. Инициируйте обсуждение и стимулируйте поиск новых идей и подходов с помощью аналогий, историй или прецедентов.

Хранитель. Спрашивайте, как то или иное решение сработает в вашей организации и что нужно сделать, чтобы оно прижилось.

Критик. Оспаривайте логичность, согласованность и обоснованность аргументов, привлекая для этого данные, опыт и/или интуицию.

Координатор. Приглашайте всех к обсуждению, перекидывайте «мосты» от одной точки зрения к другой и объединяйте участников.

Принимающий решение. Четко формулируйте тему совещания, призывайте собравшихся обсудить проблемы и возможности и принимайте решения во время самого совещания (при малейшей возможности не переносите это действие на «после собрания»).

Иногда полезно открыто сообщить, какую роль вы берете на себя, хотя бы для того, чтобы и остальные последовали вашему примеру. Один генеральный директор, с которым я работал, любил перед обсуждением особенно замысловатых проблем распределять роли среди участников совещаний. Так тоже можно, но важно, чтобы собрание не превращалось в любительский театр, в котором каждый будто читает свои реплики по сценарию.

Если вам предоставили свободу действий, выберите такую роль, которая нужна для успешного обсуждения и в то же время вам подходит, — например, станьте «хранителем», если речь идет о проблемах интеграции при поглощении другой организации. «Остерегайтесь одновременно играть несколько ролей, иначе вы запутаете остальных и они не смогут или не захотят высказать свою точку зрения, — говорит Скотт Ньютон, партнер компании Thinking Dimensions Global Consulting и опытный консультант советов директоров. — Один генеральный директор, с которым я работал, понял, что стоит разделять две выбранные им роли — вести совещание и формулировать исходную информацию. После этого его решения стали более практичными и ясными, а участники собраний стали серьезнее относиться к их результатам». В паузах между пунктами повестки можно сигнализировать об изменении своей роли. Чтобы присутствующие поняли, что происходит, сообщите им: «Сейчас я выступлю в другом качестве и сосредоточусь на фактах». Или: «Я поставлю себя на место потребителя, слушающего наш разговор».

Определите, какой ценный вклад вы можете внести

Для эффективного совещания важно разнообразие точек зрения, навыков, опыта и стилей, особенно если обсуждается сложная тема. Ваша задача — проявить себя с лучшей стороны, оставаясь хорошим командным игроком.

Руководительница по имени Молли* много говорила на совещаниях, причем часто без подготовки. Результаты ее аттестации по методу «360 градусов» показали, что ее коллеги сомневаются в ценности ее замечаний и предложений для группы. Мы решили, что ей стоит сосредоточиться на качестве, а не количестве выступлений. Для этого ей нужно было лучше готовиться и осознаннее выбирать, когда высказываться, а когда слушать других.

Если вы хотите внести более заметный вклад, прежде всего, выявите свои сильные стороны, которые могут иметь значение для решения вынесенных на обсуждение вопросов. Это могут быть:

советуем прочитать

Об авторе

Дэвид Лэнсфилд (David Lancefield) — катализатор, стратег, коуч руководителей. Консультировал более 35 CEO, был старшим партнером в Strategy&, является приглашенным лектором в Лондонской школе бизнеса.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Командор у штурвала Apple
Павел Соколов