Поиск сокровищ на рынках
эпохи пандемии

Мы не сразу поймем все последствия пандемии COVID-19. Но из истории подобных кризисов можно вынести два основных урока. Во-первых, некоторые фирмы извлекают пользу даже из самых тяжелых экономических спадов и рецессий. Среди крупных компаний, прошедших через четыре последних, 14% смогли увеличить объем продаж и повысить рентабельность по EBIT.

Во-вторых, кризисы приносят не только множество временных изменений (преимущественно краткосрочных сдвигов спроса), но и целый ряд постоянных. В частности, после терактов 11 сентября спад в воздушных перевозках был непродолжительным — а вот отношение общества к приватности и безопасности изменилось надолго: с тех пор пассажиров стали тщательнее проверять и контролировать. Аналогичным образом вспышку атипичной пневмонии в КНР в 2003 году часто называют ускорителем структурного сдвига в сторону электронной коммерции, приведшему к подъему Alibaba и других цифровых гигантов.

Ниже мы поговорим о том, как определить возможности роста в «новой нормальности», как скорректировать свою бизнес-модель под эти возможности и более эффективно перераспределить капитал.

ЗАНОВО ОЦЕНИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ РОСТА

Пандемия COVID-19 серьезно повлияла на глобальное потребление, вынуждая (и давая возможность) ­расстаться со старыми привычками и приобрести новые. Исследование показало, что в среднем привычка закрепляется за 66 дней, минимум — за 21 день. К моменту написания этой статьи карантин во многих странах длился достаточно долго, чтобы существенно изменить привычки, лежащие в основе спроса и предложения.

Чтобы выйти из кризиса в более сильной рыночной позиции, компания должна системно разобраться в векторах изменений потребительских привычек. Для этого нужно научиться обнаруживать и оценивать сдвиги до того, как они станут очевидными для всех. Первый шаг на этом пути — перечислить потенциальные последствия поведенческих трендов и определить конкретные продукты или бизнес-возможности, которые, скорее всего, расширятся либо, наоборот, сожмутся (см. врезку «Как найти возможности для роста»). Возьмем, к примеру, тот факт, что из-за пандемии люди стали больше времени проводить дома. Он, скорее всего, вызовет к жизни обустройство домашнего офиса и рост спроса на самые разные товары — от краски для стен до принтеров. Но если вы не выработаете чутье и внимание к новым предпочтениям и привычкам и всему каскаду их вторичных эффектов, вы не сможете уловить слабые сигналы изменений и упустите возможности сформировать новый рынок.

Отметив сдвиги спроса, надо разбить их на категории. Мы предлагаем простую матрицу 2X2: краткосрочные либо долгосрочные сдвиги и ранее существовавшие либо порожденные пандемией. Таким образом мы выделим всплески (временное отклонение от существующих трендов), смещения (временный новый тренд), катализаторы (ускорение существующего тренда) и новации (возникший долгосрочный тренд).

Вернемся к поведенческому сдвигу в сторону домашнего пребывания, который всерьез повлиял на розничную торговлю. Вопрос: окажется ли переход от посещения физических магазинов к интернет-шопингу временным или структурным и вызовет ли он изменения в других сферах, например в коммерческой недвижимости?

Категоризация сдвигов спроса поможет понять, в какие тренды необходимо вписаться, а какие стараться формировать. Компании не могут угнаться за всеми возможностями, да и не должны. Чтобы понять, что выбрать, спросите себя, изменился ли спрос на время или навсегда. Многие из наблюдаемых сейчас изменений проистекают из страха заразиться или из официальных директив, а значит, наверняка временны. Другие же делают жизнь людей удобнее или дешевле — эти, вполне возможно, останутся с нами надолго.

Любой анализ возможностей для роста, конечно, не ограничивается простой категоризацией уже известных данных. Нужно посмотреть на вещи свежим взглядом, чтобы проверить, верно ли вы понимаете ­происходящее на ваших привычных рынках. Обратите особое внимание на аномалии и странности.

Погрузитесь в данные. Только что возникшие отклонения можно обнаружить при анализе точечных данных. Усредненные данные, наоборот, скрывают их и потому бесполезны. Кроме того, информацию надо собирать с высокой периодичностью, чтобы быстрее выявлять намечающиеся тенденции. В частности, в начале пандемии источники богатых данных указывали на изменения в потоках клиентов и тратах по кредитным картам. Подробный анализ показал: снижение посещаемости кинотеатров началось еще до их закрытия в США. Вкупе с наблюдающимся трендом это позволило сделать вывод о том, что изменение вызвано предпочтениями самих потребителей и, если в сфере кинопроката не произойдет ничего радикально нового, оно, скорее всего, закрепится. Напротив, посещаемость спортивных мероприятий упала только после их официальной отмены. Это дает надежду на то, что при ослаблении ограничений она вернется на прежний уровень.

Меняйте угол зрения. В армии есть техника обнаружения неизвестного под названием «глаз врага». Военачальник спрашивает себя, на что бы обратил внимание противник, и смещает свой фокус, таким образом выявляя слепые пятна и альтернативные подходы. То же относится к компаниям и их конкурентам в бизнесе: у кого из них лучше получается? на каких сегментах рынка они сконцетрировались? какие товары и услуги запускают? Аналогичный принцип применим и к клиентам: кто из них ведет себя необычно? кто сохранил лояльность фирме? какие новые потребности появились у них вследствие кризиса и на что они стали обращать внимание? Подход можно распространить даже на страны: какие шаблоны поведения возникли в Китае, где эпидемия и вверх, и вниз пошла раньше, чем на Западе? Обратите взгляд и на саму организацию: какие инновации вошли в практики ведущих фирм? на какие новые потребности реагируют их сотрудники? какие бизнес-возможности на основе этих потребностей можно развить и распространить более широко? Вооружившись пониманием открывающихся возможностей, можно перейти к следующему шагу — доработке бизнес-модели под них.

ПЕРЕСТРОЙТЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Новая модель должна исходить из актуальных для вашей отрасли сдвигов спроса и предложения. Например, на многие промышленные компании сильно повлияют спровоцированные пандемией структурные и скорее всего устойчивые изменения на глобальных рынках и в международных поставках. В частности, из-за ограничений, налагаемых США на торговлю, целому ряду фирм придется вернуться к закупкам в своей стране важнейших компонентов цепочки поставок: от исследований и разработки до сборки.

Чтобы понять, какая бизнес-модель будет востребована в «новой нормальности», вам нужно задать себе основные вопросы: на чем вы зарабатываете, с кем можете установить партнерские отношения и кто станет вашим потребителем. В качестве примера возьмем область розничной торговли и постараемся понять, как ритейлерам следует реагировать на изменения спроса в онлайне.

Можно ли перенести в онлайн вашу ценность? Традиционно ценность ритейла как отрасли для ее клиентов определялась качеством обслуживания в магазине. Интересный пример нововведений — китайская косметическая компания Lin Qingxuan. С началом пандемии ее продажи в физических магазинах рухнули на 90%: многие точки вынужденно закрылись, в остальные люди боялись заходить. В ответ на это компания разработала стратегию по онлайн-общению с клиентами: продавцы-консультанты превратились в инфлюенсеров. Успех этого шага убедил руководство еще больше инвестировать в цифровые каналы продаж. Благодаря этим и аналогичным переменам онлайн-продажи Lin Qingxuan выросли настолько, что перекрыли потери в магазинной торговле, особенно в сильно пострадавшей провинции Ухань.

С какими платформами имеет смысл работать? Вынужденный переход к интернет-торговле из-за пандемии сделал клиентов и фирмы более зависимыми от крупных цифровых платформ, таких как Google, Amazon и Apple на Западе и Alibaba и Tencent в Азии, а также от их новых агрессивных конкурентов: китайской Meituan, российского «Яндекса» и сингапурской Grab. Конкурентное окружение и конъюнктура фирмы все больше определяется тем, на какой платформе она торгует. В стремлении занять выгодную позицию компаниям розничной торговли придется научиться работать с платформами таким образом, чтобы с их помощью обновлять и корректировать свои ценностные предложения. Например, превращение консультантов Lin Qingxuan в инфлюенсеров произошло благодаря тесному сотрудничеству с Alibaba. Выбирая платформу для своего ритейл-бизнеса, смотрите, насколько она способна помочь вам развить ваши стратегические цифровые навыки и ресурсы, необходимые для создания ценности в онлайне.

Можно ли расширить аудиторию? Цифровизация позволяет нишевым фирмам расширить рынки, ­например на недообслуженные регионы или на смежные отрасли. Можно вспомнить пример VIPKid — китайского единорога, помогающего преподавателям из англоговорящих стран и китайским детям, желающим выучить язык, найти друг друга. Как только обучение перешло в онлайн, компания увидела в этом возможность расширить и углубить связи как с учащимися в КНР, так и с учителями в США, Канаде и Великобритании. Нишевые компании некоторых отраслей могут разглядеть потенциал для своих онлайн-предложений даже в сегментах, где уже присутствуют мощные цифровые поставщики услуг, так как во время кризиса у ряда аудиторий усиливается настороженность в отношении ИТ-гигантов. Скажем, платформа дистрибуции Bookshop.org объединяет независимые книжные магазины, опасающиеся несправедливого к себе отношения со стороны Amazon. Компания My Local Token тоже поддерживает тех, кто ищет альтернативу цифровым монстрам: это криптовалюта, позволяющая местным торговцам снизить издержки при транзакциях, укрепить лояльность клиентов и поддержать малый бизнес. Подобные проекты, которые противопоставляют себя гигантским ИТ-бизнесам с их преклонением перед «максимизацией сетевых эффектов», можно назвать альтернативными.

Ответ на сдвиги спроса потребует от большинства компаний некоторой — а чаще всего существенной — цифровой трансформации. В конце апреля генеральный директор Microsoft Сатья Наделла заметил, что некоторые корпоративные клиенты «за два месяца прошли двухлетний путь цифровых преобразований» и эти инвестиции будут «работать» на компании, которые на них отважились, долгие годы после завершения кризиса. Сотрудники самых разных компаний адаптировались к удаленной работе и взаимодействию через видеоконференции. Многие из этих привычек и сценариев останутся с нами и впредь.

Все вместе эти факторы объясняют, почему в ходе опроса 63% гендиректоров компаний из списка Fortune 500 заявили, что пандемия коронавируса увеличит их инвестиции в информационные технологии, невзирая на финансовые трудности, и лишь 6% сообщили об обратном. Но чтобы изменить ситуацию к лучшему, эти ИТ-инвестиции должны быть нацелены на конкретные улучшения бизнес-модели с освоением новых возможностей, а не на более широкое использование старых инструментов.

ПЕРЕРАСПРЕДЕЛИТЕ КАПИТАЛ

В момент кризиса, при минимуме выручки, сделать это может быть психологически непросто — но именно сейчас пора все просчитать и рискнуть. Исследования показывают, что самые успешные компании не просто инвестируют в новые возможности больше других — они раскладывают яйца по меньшему числу корзин: более 90% их чистых расходов приходится на сегменты с высоким ростом и окупаемостью. Эти компании понимают: кризис — их шанс занять новую конкурентную нишу.

К несчастью, многие фирмы все еще по привычке размазывают новое финансирование по всем проектам, а при дефиците ресурсов урезают бюджеты всем, а не только самым невыгодным. Согласно проведенному BCG опросу, к маю 2020 года лишь 39% ведущих компаний скорректировали свои планы инвестиций и распределения капитала под новые стимулы роста — а из этого меньшинства только половина вложилась в новые бизнес-модели.

Чтобы избежать этой ловушки, оцените свои инвестпроекты по двум критериям: какую ценность они принесут завтра (с учетом изменения спроса) и сколько денег понадобится, чтобы поддерживать их на плаву сегодня (с учетом ограниченных денежных потоков от операционной деятельности). Это можно сделать на уровне направлений, но лучше пойти дальше и изучить конкретные операции или инициативы. Упражнение наверняка покажет, что вам стоит принципиально пересмотреть распределение капиталовложений.

В нынешней ситуации больше всех наверняка вы­играют крупные корпорации, готовые на некоторые риски. Финансовые рынки и институты не станут срочно и охотно предоставлять капитал малому бизнесу и стартапам. Таким образом, воспользоваться возможностями, открывшимися благодаря сдвигу спроса, будет проще крупным фирмам с хорошей репутацией и относительно стабильным денежным потоком — а значит, и лучшим доступом к капиталу.

Но и такие фирмы должны подготовиться к новым рискам. Вместо того чтобы копить на черный день, опасаясь проблем в том или ином секторе, гендиректор должен решительно инвестировать в новые возможности.

Высокая неопределенность означает, что организации не могут в точности предсказать, какие направления окажутся успешными завтра, поэтому им надо много экспериментировать и диверсифицировать портфели, чтобы быть готовыми к нескольким вероятным вариантам развития событий. Стремительность изменений подсказывает, что обновлять портфель предложений придется часто, постоянно перераспределяя финансирование с учетом общего баланса и долгосрочных стратегических приоритетов.

Хороший пример здесь подала American Express. Во время мирового финансового кризиса 2008 года ей пришлось нелегко: участились дефолты, потребители тратили меньше, доступ к финансированию сократился. Компания запустила программу реструктуризации, оптимизировала организацию, сократила убытки и вышла на рынок депозитов, чтобы получить дополнительный капитал. Эти шаги позволили высвободить или сгенерировать средства и направить их на долгосрочные инвестиции в новые партнерства и технологии. В итоге компания из простой платежной системы стала сервисной платформой. Руководивший тогда American Express Кеннет Шено заметил: «Одновременно с урезанием операционных расходов мы продолжили финансировать крупные инициативы, обеспечивавшие рост». В итоге рыночная капитализация American Express за годы после кризиса выросла более чем в 10 раз.

В трудные времена организации часто держатся за старые привычки, при том что в этот момент именно новые подходы могут дать максимальный результат. Пытаясь адаптироваться к новой нормальности, компания не может тащить за собой шоры традиционных источников информации, старой бизнес-модели и принципов распределения капитала. Она должна анализировать аномалии, критически пересматривать свои установки и подходы и инвестировать капитал динамично, ведь ей предстоит не просто пережить кризис, но и найти свое место в новом мире.

Об авторах

Майкл Якобидес (Michael G. Jacobides) — профессор по предпринимательству и инновациям и профессор стратегии в Лондонской школе бизнеса, автор статьи «Сила экосистемы» («HBR Россия» , январь — февраль, 2020).

Мартин Ривз (Martin Reeves) — председатель совета директоров Института Хендерсона в BCG (Сан-Франциско), соавтор книги «The Imagination Machine» (Harvard Business Review Press, готовится к выходу).