Альянс или покупка:
правила выбора

Сегодня компаниям все труднее добиваться стабильного роста. Поэтому они возлагают огромные надежды на стратегические альянсы и поглощения, рассчитывая с их помощью повысить объем продаж, поднять прибыль и курс акций. Это особенно характерно для развитых стран. В 1996—2001 годах, например, США охватил настоящий бум альянсов и поглощений: там было зафиксировано 74 тысячи поглощений и 57 тысяч союзов. Выходит, эти шесть лет компании каждый час подписывали по договору о приобретении или партнерстве, доведя общую сумму сделок до $12 трлн. Но постепенно их пыл угас. В 2002 году было осуществлено всего 7795 поглощений и создано 5048 совместных предприятий, тогда как в 2000 году, по данным Thomson Financial, количество соответствующих сделок достигло 12 460 и 10 349. Сейчас организации, нацеленные на активный рост, опять заинтересовались ­партнерскими проектами. В 2003 году американские компании подписали больше договоров о поглощении (8385) и заключили больше стратегических союзов (5789), чем годом ранее.

Чаще всего, однако, эти сделки оказываются неудачными: акционеры, как правило, ничего не выигрывают от поглощений — а то и вовсе проигрывают, а на стратегических альянсах обогащаются весьма скромно. По данным трех исследований, опубликованных в Strategic Management Journal, в первые десять дней по­сле объявления о покупке бизнеса акции при­о­бретателя дешевеют на 0,34—1%. (Цена акций поглощаемой компании растет в среднем на 30%, то есть большая часть стоимости достается ее акционерам.) Состояние объединившихся предприятий с годами не улучшается — это не вино, которому выдержка идет только на пользу. По информации журнала «Journal of Finance», через пять лет после слияния фирмы-покупатели становятся на 10% беднее. К тому же ­исследователи утверждают, что 40—55% альянсов быстро распадается и обе стороны несут финансовые потери. Проанализировав 1592 партнерских союза, образованных 200 американскими компаниями в 1993—1997 годах, мы обнаружили, что 48% из них просуществовали меньше двух лет.

Примеров тому множество. Взять, скажем, сделки Daimler и Chrysler, Disney и Pixar — их в свое время явно перехвалили. Очевидно, что большинство компаний до сих пор плохо разбираются в поглощениях и альянсах.

Так в чем же причина? Ученые и консультанты уже более тридцати лет анализируют подобные сделки и пишут о них книги — кажется, более популярной темы просто нет. Чтобы научить компании грамотно совершать покупки и заключать выгодные союзы, исследователи рассматривают эти сделки в самых разных ракурсах: и с позиции теории игр, и в свете последних бихевиористских изысканий. Они разве что не молятся на фирмы, умудрившиеся удачно все провернуть.

Хотя руководители высшего звена ­рассуждают о слияниях и альянсах как о способах ­достижения одной и той же цели, на деле они об этом чаще всего забывают. Мы уже 20 лет изучаем ­слияния и альянсы — за судьбой некоторых из них мы следили от начала до конца: от объявления до интеграции или расторжения. Мы пришли к выводу, что компании обычно выбирают одну из двух стратегий, не анализируя предварительно плюсы и минусы каждой (см. врезку «Теория и практика»). В результате они приобрета­ют фирмы, с которыми выгоднее было бы сотрудничать, и объединяются с теми, которые ­следовало бы купить, — и, как правило, только ­проигрывают.

Почему компании не взвешивают все за и против, понять нетрудно. У двух стратегий много различий. Поглощения «замешаны» на конкуренции и риске, и первую скрипку тут играют рыночные цены; альянсы базируются на сотрудничестве, достигаются путем переговоров и не столь рискованны. Поэтому за поглощения ­обычно голосуют, когда хотят расширить бизнес или сократить издержки, за партнерства — чтобы получить доступ к новым рынкам, потребительским сегментам и выйти в неосвоенные регионы. Более того, организации не склонны изменять своим привычкам. Если им удались один-два альянса, они будут считать партнерские отношения единственно возможными, даже если обстоятельства складываются в пользу поглощения. Не стоит забывать и об организационных барьерах. Во многих компаниях поглощениями ведает отдел слияний и поглощений, подотчетный финансовому директору, а стратегическими союзами — подразделение, возглавляемое директором по развитию бизнеса или вице-президентом. Эти структуры располагаются в разных местах и ревниво охраняют свою сферу влияния, фактически не позволяя компании сравнивать преимущества и недостатки двух стратегий.

Даже самые преуспевающие организации не всегда понимают, что лучше в том или ином случае. Например, в феврале 2001 года Coca-Cola и Procter & Gamble объявили о намерении создать совместное предприятие стоимостью $4 млрд, в котором будут работать 10 тысяч человек и которому будет принадлежать 40 с лишним брендов. Coke передавала новой компании, помимо прочих, такие марки, как Minute Maid, Five Alive, Fruitopia, Cappy, Kapo, Sonfil, Qoo, а P&G — Sunny Delight и Punica (фруктовые напитки) и Pringles (чипсы). Предполагалось, что Coke, опираясь на опыт P&G в производстве продуктов питания, будет разрабатывать новые напитки и чипсы, глобальная дистрибуторская сеть Coke вдохнет жизнь в слабеющие бренды P&G, а издержки молодой компании сократятся на $50 млн. Однако в день, когда было объявлено о заключении альянса, акции Coke упали на 6%, а P&G — выросли на 2%. Инвесторы не могли взять в толк, зачем Coke отдавать P&G половину прибыли от своих быстрорастущих сегментов. Если ей нужны технологии и бренды ­безалкогольных напитков P&G, почему попросту не купить их? Скоро этим же вопросом задались и в Coke. В июле 2001 года союз распался.

Еще один пример. Intel в октябре 1999 года выложила $1,6 млрд денежными средствами за компанию стоимостью $131 млн — DPS Communications, производителя чипов для беспроводных телефонов. Хотя благодаря этой сделке Intel вышла на рынок беспроводной связи, через три дня ее акции упали на 11%. Инвесторов обеспокоило, что Intel купила DPS с 40-процентной наценкой. Кроме того, когда крупные корпорации поглощают высокотехнологичные фирмы, из последних часто уходят специалисты и технологии быстро устаревают. Обычно это приводит к кризису. Купив стартап, Intel потеряла почти всех ведущих сотрудников DPS и ее крупнейшего клиента — Kyocera. К 2003 году нематериальные активы Intel подешевели на $600 млн. Так не лучше ли было сначала прощупать почву, вступив с DPS в стратегический альянс?

На такие вопросы можно ответить не только задним числом. Мы разработали методику, которая поможет компаниям делать правильный выбор между поглощением и стратегическим альянсом. Наше исследование показывает, что до принятия решения руководители должны проанализировать факторы трех видов: ресурсы и желаемый синергетический эффект; свой рынок; собственный опыт сотрудничества. Добиться роста могут лишь организации, отточившие навыки как поглощения, так и партнерства. И не следует забывать: перевес всегда будет на стороне компаний, понимающих, какой стратегии отдать предпочтение в том или ином случае.

Ресурсы и синергия

Эти термины, вероятно, уже всем набили оскомину, но факт остается фактом: компании ­голосуют за совместную работу, потому что рассчитывают получить большую прибыль благодаря синергетическому эффекту, достичь который они предполагают, объединив ресурсы. Речь идет о человеческих ресурсах (это, например, интеллектуальный капитал), технологиче­ских (патенты), физических (заводы, сбытовые сети и т.п.), нематериальных (скажем, названия марок) и, конечно же, финансовых. Всякий раз, когда организации предстоит выбор между поглощением и заключением союза, ей следует прежде всего проанализировать все вопросы, связанные с ресурсами.

Типы синергии.

По-разному сочетая и подстраивая друг под друга ресурсы, компании создают синергетический эффект трех типов. Разные комбинации ресурсов, или их взаимозависимость, предполагают разную степень координации работ и, как результат, разные формы сотрудничества. Первый тип синергии — модульный: компании управляют активами независимо друг от друга и объединяют финансовые результаты своей деятельности ради увеличения прибыли. (Этот тип называется модульным, поскольку синергетический эффект достигается благодаря модульно взаимозависимым активам.) Допустим, авиакомпания и гостиничная сеть договариваются, что постояльцам отелей будут начисляться мили на карточку постоянного клиента авиаперевозчика. Чтобы это было выгодно обеим сторонам, их предложения должны быть согласованы. Как правило, для создания модульной синергии больше подходят альянсы без акционерного участия.

К примеру, Hewlett-Packard и Microsoft, подобно другим ИТ-компаниям, вступили в такой альянс, объединив опыт системного интегратора и разработчика ПО, чтобы создавать технологические решения для мелких и крупных клиентов. Второй тип — последовательная синергия. Одна организация выполняет свою часть работы и передает ее партнеру, чтобы тот выполнил свою.

В этом случае ресурсы компаний последовательно взаимозависимы. Если биотехнологическая фирма, разрабатывающая лекарства (например, Abgenix), хочет сотрудничать с фармацевтическим гигантом (скажем, AstraZeneca), который давно имеет дело с Управлением США по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов, и знает, как получить его одобрение, речь пойдет о последовательной синергии. Чтобы легче было передавать друг другу эстафету, активы компаний придется в какой-то мере адаптировать. Мы пришли к выводу, что в данном случае партнеры должны подписывать жесткий контракт и пристально следить за его соблюдением или, еще лучше, образовывать альянсы с акционерным участием. Третий тип — взаимная синергия: она создается благодаря тесному сотрудничеству компаний и постоянному обмену знаниями. Организации должны не только объединять ресурсы, но и значительно их адаптировать, делая взаимозависимыми. Для фирм, нацеленных на такую синергию, поглощения предпочтительнее союзов. К примеру, в середине 1990-х Exxon и Mobil поняли: чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно повысить эффективность практически каждого звена цепочки создания стоимости, от исследований и нефтеразведки до маркетинга и дистрибуции. Это можно было сделать, только объединив все активы и функции. Поэтому два гиганта, вместо того чтобы вступать в альянс, в 1999 году объявили о слиянии.

Виды ресурсов.

Прежде чем выбирать стратегию, следует выяснить, объединение каких ресурсов поможет добиться желаемого эффекта: физических (вроде производственных предприятий) или человеческих (сотрудников). В первом случае предпочтительнее поглощения: физические активы легко оценить и синергетический эффект от их объединения проявляется относительно быстро. Приведем в пример Masco Corporation — производителя товаров для ремонта и строительства. Чтобы расширить бизнес, компания за 40 лет приобрела 150 фирм, 20 из них — между 2000 и 2002 годами. После каждой сделки Masco быстро наращивает производственную мощность поглощенной фирмы, объединяет системы закупок сырья и сети дистрибуции.

Она всякий раз действует по этой схеме и уже много лет остается прибыльной. Если залог синергии — слияние кадров, поглощений лучше избегать. Исследования показывают, что сотрудники поглощенной организации начинают хуже работать: они считают, что ли­шились свободы, и не хотят служить ­«агрессору». Многие вообще уходят. По данным двух исследований, финансовые результаты фирм-покупателей, заинтересованных главным образом в специалистах приобретенной компании, за три года ухудшаются сильнее, чем соответствующие показатели компаний, которые поглотили организации, славящиеся своими физическими активами. Примеров хоть отбавляй. В 1997 году NationsBank (ныне — Bank of America) поглотил Montgomery Securities. Люди, ответственные за интеграцию, не учли расхождений в культурах коммерческого и инвестиционного банков и разницы в зарплатах служащих. В результате ведущие сотрудники ушли и Bank of America так ничего и не выиграл. Неудивительно, что стратегические альянсы с акционерным участием могут быть предпо­чтительнее поглощений в ситуациях, требующих объединения людей.

Владея долей бизнеса, можно лучше контролировать партнеров, следить за показателями и более точно согласовывать интересы обеих фирм. В то же время альянсы такого рода исключают недовольство и массовый отток сотрудников, характерные для поглощений. Само собой, эффект синергии проявится быстрее и сильнее, если компании сумеют убедить партнеров продать ведущим специалистам некоторое количество акций. Тогда у организации и сотрудников будут общие цели.

Избыточные ресурсы.

Компаниям следует оценить, сколько избыточных, и потому обременительных, ресурсов будет у них после объединения и что с ними делать: ликвидировать, чтобы сократить издержки, или за их счет создать эффекта масштаба.

При переизбытке ресурсов стоит предпочесть поглощения и слияния. Тогда руководство сможет полностью конт­ролировать все решения и легко избавляться от лишних активов. Одним из главных доводов в пользу слияния Hewlett-Packard и Compaq был избыток ресурсов. НР и Compaq объявили, что собираются «сбросить балласт» по всей цепочке создания стоимости: от управления, снабжения и производства до разработки продуктов ­и маркетинга. Они задались целью в 2003 году сэкономить $2 млрд, а в последующие годы — еще больше. Альянс, даже самый полный, не позволил бы им достичь этой цели. В общем, если компании стремятся к взаимной синергии или у них избыток ресурсов — не важно, физических или человеческих, — им следует настраиваться на поглощение.

Для организаций, заинтересованных в последовательной синергии и желающих объединить главным образом свои человеческие активы, оптимальным выбором будет, скорее всего, альянс с акционерным участием. Ради модульной или последовательной синергии компании, объединяющие в основном физические активы (скажем, заводы), могут заключать основанные на договоре альянсы. Продавец игрушек Toys R Us умеет находить заведомо популярные товары, а Amazon — торговать через интернет и выполнять заказы клиентов. Решив объединить физические активы и благодаря этому достичь последовательной синергии, компании заключили договор и вступили во взаимовыгодный альянс.

Рыночные факторы

Многие руководители считают, что, принимая решение о сотрудничестве, следует обращать внимание лишь на состояние самих компаний. При выборе стратегий они не учитывают внеш­ние факторы — и неизбежно теряют позиции под напором рыночных сил. Анализировать эти факторы (скажем, неопределенность рынка или конкуренцию) необходимо, даже если на них невозможно повлиять.

Степень неопределенности.

Все понимают, что любая совместная работа связана с риском, но мало кто осознает, что неопределенность стала приметой нашего быстроменяющегося мира. Даже если компания может оценить вероятный исход сделки, это не значит, что ее прогноз точно сбудется: чем шире разброс предполагаемых результатов, тем выше риск. Что уж говорить о ситуациях, когда судить о том, выиграет фирма от сделки или проиграет, попросту невозможно. Очень трудно решать, как сотрудничать с другими организациями (особенно небольшими), если не понимаешь, будет ли выгодна совместная работа и, если да, то насколько и когда эта выгода «проявится».

Прежде чем подписывать договор о покупке или заключать альянс, необходимо разделить все сомнения относительно предполагаемого результата сделки на две категории. В первую отнесем вопросы, касающиеся технологии и продуктов, которые компания планирует создавать вместе с будущим партнером. Удастся ли разработать продукт? Будет ли он технически более совершенным, чем его нынешние и потенциальные конкуренты? Во вторую категорию отнесем такие вопросы: станут ли новые технологии, продукты и услуги пользоваться популярностью у потребителей и как скоро они получат широкое распространение.

На основе ответов (или их отсутствия) можно оценить степень неопределенности, связанную с итогом сотрудничества, как низкую, высокую или среднюю. Если, по мнению компании, исход общей работы абсолютно или более-менее непредсказуем, с будущим партнером лучше вступить в альянс без акционерного участия. Это щадящий формат: организация потратит меньше времени и денег, чем при поглощении. Если альянс окажется плодотворным, можно расширить сотрудничество, а при необходимости и купить партнера. Если компания не дождется желаемых результатов, она может выйти из альянса. Не исключено, что она потеряет деньги и нанесет урон своей репутации, но это пустяки по сравнению с издерж­ками неудачного поглощения.

В изложенных нами правилах нет особой премудрости, тем не менее мало кто их придерживается. Например, фармацевтическая фирма Hoffmann-La Roche выложила в июне 1999 года $2,1 млрд за компанию Genentech, которая разработала тромболитик TPA, но не до конца изучила его действие и не подала заявку в Управление США по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов. Roche рассчитывала, что поможет фирме-новичку быст­ро получить разрешение на препарат, а затем начнет распространять его через свою международную сеть. Полгода спустя выяснилось, что TPA, доза которого, по оценке Roche, стоила $2200, эффективен не более, чем «стрептокиназа» компании Hoechst, продававшаяся за $200. Надежды Roche рухнули. TPA впоследствии приносил солидный доход — $200 млн в год, но так и не стал тем хитом продаж, за который заплатила Roche. Ей не стоило покупать Genentech, ведь разработка лекарств, как известно, — дело очень непредсказуемое. Так ошибаются не все.

В сентябре 2001 года фармацевтический гигант Bristol-Myers Squibb приобрел за $1 млрд 20% акций ImClone и по условиям сделки получил права на продажу «эрбитукса», лекарства от рака, ­разработанного ImClone, и 40% приносимой им годовой ­прибыли. По договору ImClone должна была ­добиться разрешения на производство препарата, а Bristol-Myers Squibb после этого — вложить в него еще $800 млн. В декабре 2001-го Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарст­венных препаратов отказалось рассматривать «эрбитукс», ссылаясь на «скудость» поданной информации, и цена акций ImClone за две недели упала с $60 до $25 (что потрясло и Уолл-стрит, и простых американцев). Партнеры тотчас пересмотрели условия альянса и договорились, что Bristol-Myers Squibb будет меньше инвестировать в ImClone. Если бы Bristol-Myers Squibb все-таки, как и предполагалось вначале, приобрела ImClone за $5 млрд, а не вступила с ней в альянс, в бюджете корпорации была бы не дыра в $650 млн, а целая пропасть в $3,5 млрд.

Конкурентные силы.

Прежде чем заключать сделку, стоит осмотреться: вдруг вашими потенциальными партнерами интересуются и другие. Если претендентов несколько, то, скорее всего, придется совершить покупку, чтобы опередить соперников. Этого не стоит делать, однако, если вы сильно сомневаетесь в коммерческом успехе поглощения. Лучше заключить альянс, который позволит вам в будущем, когда сомнения развеются, прибрать к рукам контрольный пакет акций партнера. Pfizer воспользовалась альянсом с Warner-Lambert как плацдармом для поглощения. В июне 1996-го она предложила Warner-Lambert объединиться для продвижения на рынок ее препарата «липитор», снижающего уровень холестерина в крови. По некоторым характеристикам это лекарство превосходило аналоги других фирм, но на рынке появилось с запозданием. Врачи и потребители уже привыкли к четырем другим препаратам этой категории, и было неясно, примут ли они «липитор» в ближайшее время.

Поскольку рыночные и технологические перспективы совместного проекта казались туманными, Pfizer предпочла вступить с Warner-Lambert в альянс, подписав соответствующий договор. Уже в первый год продажа препарата принесла партнерам больше $1 млрд — отчасти благодаря системе дистрибуции Pfizer и ее опыту в области маркетинга. К 1999 году «липитор» стал хитом продаж и «заработал» $3 млрд. В Pfizer задумались о более тесном сотрудничестве. Пока прощупывали почву, ее главный соперник American Home Products в ноябре 1999 года внезапно объявил о слиянии c Warner-Lambert (сделку оценили в $72 млрд). На следующий же день Pfizer предложила Warner-Lambert $80 млрд. Тогда в драку ввязалась Procter & Gamble, вознамерившаяся купить и AHP, и Warner-Lambert, но из-за протестов инвесторов отступила. Битва за Warner-Lambert между Pfizer и AHP бушевала несколько недель, однако исход ее был предрешен. Совместное продвижение «липитора», возможность сократить издержки и продавать в перспективе «липитор» вместе с препаратом Pfrizer «норваск» — все это дало Pfizer неоспоримые преимущества. К февралю 2000 года Pfizer выиграла битву за Warner-Lambert, предложив ей $100 млрд.

Навыки сотрудничества

У одних компаний больше опыта по части по­глощений, у других — по части альянсов, и это нередко определяет их предпочтения. Некоторые организации годами нарабатывали навыки управления поглощениями или стратегическими альянсами и считают себя экспертами в соответст­вующей области. У них есть особые отделы, ведающие подобными сделками, там утверждены специальные процедуры, по­зволяющие искать потенциальных партнеров, уста­навливать цену, вести переговоры, проводить комплексную экс­пертизу и устранять проблемы, возникающие после заключения договора. Они по собственному опыту знают, что можно и чего нельзя; они разработали правила, следуя которым руководители могут решать вопросы, ­связанные с поглощениями или альянсами.

Кроме того, у них есть официальные и неофициальные учебные программы, помогающие менеджерам оттачивать навыки заключения сделок. В числе компаний — экспертов по поглощениям GE Capital, Symantec, Bank One; среди специалистов по альянсам — Hewlett-Packard, Siebel и Eli Lilly. Логично предположить, что стратегии, которую организация изучила до мелочей, следует придерживаться постоянно — так оно надежнее. Но это не всегда верно: зациклившись на чем-то одном, можно многое упустить. Как человеку с молотком везде мерещатся гвозди, так и фирмы, освоившие определенный вид сделок, ищут повод применить свои знания и не отступают от привычных стратегий. Дальновидные компании, чтобы не допускать подобных ошибок, набивают руку на сделках обоих видов.

Производитель стекла и керамики Corning, например, десятилетиями накапливал опыт в области альянсов. В 1990-х, однако, фирма решила заняться телекоммуникационным бизнесом, воспользовавшись стратегией поглощения. Опыта у нее было мало, и она столкнулась с серьезными проблемами и попала под обстрел критики. Хотя Corning допустила много ошибок, думается, она была права, когда попыталась разорвать порочный круг и поставила логику выше привычки. По нашим данным, организации, освоившие обе стратегии, развиваются быстрее остальных. Яркий пример — Cisco.

Рецепт Cisco

Все знают, что Cisco растет за счет поглощений. В 1993—2003 годах она купила и успешно интегрировала 36 фирм. Но мало кому известно, что одновременно она заключила более 100 удачных альянсов. На протяжении этих десяти лет — в основном благодаря использованию обеих стратегий — объем продаж и рыночная капитализация компании ежегодно росли в среднем на 36% и 44% соответственно. Как же Cisco удается то, обо что другие ломают зубы? Раскроем главный секрет Cisco, гиганта стоимостью $18 млрд. За слияния и поглощения, стратегические альянсы, разработку и усовершенствование технологий в компании отвечает один человек — старший вице-президент по корпоративному развитию. Поскольку он ведает всеми тремя направлениями, Cisco может сначала оценить собственные возможности, а затем, если их явно недостаточно, задуматься об альянсе или поглощении. «Мы выбираем между внутренним развитием, приобретениями и деловыми союзами, — говорит Дэн Шейнман, вице-президент по корпоративному развитию. — В какой-то момент мне приходится решать, какая стратегия подходит нам больше».

В этом Шейману помогают два вице-президента, отвечающие за слияния и поглощения и за альянсы. Отделы, которыми руководят вице-президенты, до мелочей отточили навыки поглощений и заключения союзов. Сначала их сотрудники определяют, владеет ли потенциальный партнер технологиями, необходимыми для производства основной продукции Cisco. Очень важно, чтобы объединение технологий позволило разработать решения, которые будут востребованы потребителями и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.

Если на это стоит рассчитывать, Cisco без промедления покупает фирму. Однако в Cisco убеждены: полностью интегрировать можно технологии только тех организаций, которые расположены по соседству. Компания избегает сделок, требующих переезда сотрудников, поскольку в таких случаях люди часто увольняются. Из этих соображений Cisco редко приобретает территориально удаленные фирмы. Когда в перспективности или необходимо­сти новых технических решений уверенности нет, Cisco вступает в альянсы, используя их как отправную точку для поглощения. Примерно 25% проведенных ею поглощений начинались с покупки небольшого пакета акций. Эта стратегия позволяет Cisco обрести партнеров для более быстрой разработки продуктов, сравнивать технологии конкурентов и оценивать фирмы, преж­де чем принимать решение о покупке. Cisco, по словам ее руководителей, нужен год-полтора на то, чтобы наладить доверительные отношения с партнером и понять, можно ли с ним работать. Кроме того, альянсы с акционерным участием, повышают маневренность Cisco: она может опережать соперников и вовремя приобретать интересующие ее фирмы. Cisco в равной мере удаются и поглощения, и альянсы, поскольку она научилась определять, какая из двух стратегий предпочтительнее в том или ином случае.

***

В заключение вернемся к двум сделкам, которые мы обсуждали в начале статьи: альянсу Coke с P&G и поглощению DSP Communications компанией Intel. Если бы они воспользовались нашими советами, пошло бы у них дело лучше? Coke и P&G располагали большим количест­вом избыточных ресурсов и рассчитывали добиться эффекта взаимной синергии в основном за счет объединения физических активов. Оптимальными в таких случаях мы считаем поглощения. Далее, рыночная ситуация в целом благоприятствовала появлению новых продуктов, но конкуренция была бы высокой. И снова, соглас­но нашей методике, в условиях жесткого противостояния и почти полной неопределенности предпочтение следовало бы отдать поглощению. Вместо того чтобы создавать с P&G совместное предприятие, Coke должна была купить ее бизнес безалкогольных напитков.

Теперь взглянем на Intel. Хотя она поглотила DPS, обе компании стремились к модульной синергии, ведь степень взаимозависимости их ресурсов (микропроцессоры Intel и беспроводные чипы DPS) была бы средней. Более того, DPS располагала, прежде всего, человеческими ресурсами. Но вспомните: когда речь идет о таких активах, целесообразность поглощения вызывает большие сомнения. Вдобавок, у Intel и DPS почти не было избыточных ресурсов, а ситуация с беспроводными технологиями более чем неопределенна. Эти обстоятельства также свидетельствуют в пользу альянса с акционерным участием: он мог бы стать для Intel промежуточным этапом на пути к поглощению DPS. Что и требовалось доказать, как сказали бы математики.