Как партнеры
формируют стратегию

Ваша компания находится в самом сердце центробежной сети парт­неров, которые не взаимодейст­вуют друг с другом? Значит, вы можете создавать революционные инновации, однако в трудную минуту вам придет­ся рассчитывать только на себя. А может, ваша компания — часть сети взаимосвязанных союзников? В таком случае вы, скорее всего, не выйдете за пределы незначительных инноваций, но и не окажетесь в изоляции в случае кризиса.

Рассмотрим союзы, сформированные компаниями Samsung и Sony с поставщиками, каналами сбыта и партнерами по научным исследованиям и разработ­кам в 2008­—2011 годах. Samsung располагается в сердце центробежной сети — на этой выгодной позиции компания может собирать и ­комбинировать идеи разрозненных партнеров, например фирм DreamWorks и KT, которые ­делают интересные проекты с 3D-технологиями, но почти не сотруд­ничают друг с другом. Как и Apple, которая создала iPhone, сведя воедино наработки Motorola и других партнеров, Samsung заняла удобное место, чтобы, нацелившись в будущее, придумать революционный продукт — скажем, первое в мире мобильное устройство для просмотра 3D-фильмов без специальных очков. Но такое положение сопряжено с риском изоляции, ­которому подверглась, например, компания Boeing. Она не культивировала глубоко интегрированные партнерские связи, которые помогли бы ей справиться с производственными проблемами и избежать отсрочек с выпуском Boeing 787 Dreamliner.

Структура связей, объединяющих Sony с партнерами (скажем, с Sharp и Toshiba), которые работают друг с другом, напоминает паутину. Хотя вероятность прорывных инноваций в таких высокоинтегрированных сетях невысока, там есть другое преимущество: члены этих сетей могут обратиться друг к другу за помощью. После землетрясения, случившегося в 2011 году в Японии, ­заказчики и поставщики Renesas Electronics отрядили ей на помощь 2500 рабочих — отстраивать разрушенный завод.

Вот еще некоторые из наших выводов.

• В быстро меняющихся условиях очень важно находиться в сердце центробежной сети — это позволяет соби­рать и интегрировать новые идеи. У компаний в динамично развивающихся отраслях рентабельность активов выше, если они входят в структуры такого типа.

• Многопрофильные корпорации выигрывают от ключевого ­положения в центробежных сетях, поскольку сотрудники, специализирующиеся в разных сферах, видят больше возможностей в идеях, которые поступают от партнеров.

• Интегрированные сети особенно выгодны небольшим фирмам: скромный размер делает их уязвимыми для внешних потрясений.

• При любом типе связей компания должна обеспечивать приток информации о партнерах, чтобы руководитель, отвечающий за отношения с одним из них, знал, какие сведения сами парт­неры получают друг от друга.

Sony — крупная, многопрофильная организация, работающая в стремительно меняющейся отрасли, выиграла бы от центробежной структуры, подобной той, которую создала вокруг себя Samsung. Разная структура сетей — одна из причин, по которым Samsung в последние годы опережала Sony в создании инновационных продуктов.

Многие компании не могут выглянуть за границы собственных связей, чтобы узнать, взаимодействуют их парт­неры друг с другом или нет. Из-за этого они лишаются самого большого конкурентного преимущества, которое могут обеспечить их союзы.

Консерваторы в политике сторонятся дженериков и новинок

В преимущественно консервативно настроенных регионах США покупатели предпочитают дженерикам (немарочным товарам) товары известных марок, а также менее охотно, чем жители других регионов, приобретают новинки. Согласно исследованию, проведенному группой ученых под руководством Вишала Сингха из Университета Нью-Йорка, анализировавшей данные кассовых сканеров, повышение показателя консервативности покупателей приблизительно на 10% дает 4-процентное сокращение рыночной доли дженериков. Эти результаты еще раз подтверждают тезис о том, что люди консервативных политических взглядов в целом являются сторонниками всего традиционного, общепринятого и предпочитают сохранять статус-кво.