Правильный выбор клиента —
залог успеха

Все компании утверждают, что в своих стратегиях они руководствуются лишь интересами клиентов. Но в теории менедж­мента «клиент» — одно из самых растяжимых ­понятий. Рабочее определение должно быть примерно таким: наши клиенты — это люди или организации, которые покупают наши товары или услуги и приносят нам доход. Эта формулировка охватывает любое количество звеньев в цепочке создания стоимости компании: потребителей, оптовиков, розничные сети, отделы снабжения и т. д. У некоторых компаний клиенты — даже свои бизнес-единицы: скажем, производственный цех — клиент отдела НИОКР и оба — клиенты отдела персонала.

Другие определения не учитывают приносимых клиентами доходов. Главные клиенты фармацевтического гиганта Merck — не пациенты, которые лечатся его препаратами, и не врачи, которые эти препараты выписывают. Это ученые, работающие в лабораториях разных стран. Поэтому бизнес-модель компании предполагает, что ее исследователи, а это специалисты мирового уровня, должны, подобно университетским ученым, вести фундаментальные исследования, публиковать статьи, выступать на конференциях. Все это — ради возможности открыть новые вещества и заработать на них. Merck даже организована по принципу исследовательского университета: это простая функциональная структура, в которой львиная часть ресурсов достается мощному централизованному отделу НИОКР. Понятно, почему не все компании спешат так же четко определять своих клиентов, как Merck. Так ведь можно избежать трудных решений, которые еще неизвестно к чему приведут, особенно на новых, быстрорастущих рынках. Более того, многие руководители уверены, что если считать клиентами всех партнеров по цепочке создания стоимости, то улучшается координация и быстрота реагирования компании. Но не определяя основного клиента, компании, считающие себя «клиентоцентричными», очень скоро перестают ими быть. Вспомним, как по-разному сложились судьбы Yahoo и Google. Yahoo начинала в качестве универсального интернет-портала с собственным редакционным контентом.

Чтобы привлечь пользователей, она наняла журналистов — развлекать людей всякими историями — и разработала сервисы вроде Yahoo finance, Yahoo movies и Yahoo sports. Со временем ресурсы Yahoo пришлось распределять между многими направлениями: социальные сети, новые продукты, СМИ, реклама и т. д. На развитие же собственно поисковика выделяли крохи, и сайт стал невразумительным. Потом появилась Google. Она с самого начала нацелилась на пользователей, которые ценили ее технологию, ее способность открывать новые пути и выпускать новые приложения. Как и Merck, Google львиную долю ресурсов (и почета) отдала своим программистам и инженерам, которым предоставили полную свободу в деле создания инноваций. Целью Google было стать лучшей в мире по части ИТ, о чем бы ни шла речь — о ее поисковике, операционной системе Android или картах. Благодаря столь точно определенным целям и бизнес-модели Google быстро обскакала Yahoo на рынке. Вывод таков. Бизнес-стратегия компании зависит от того, кто будет ее главным клиентом.

Пример тому — Amazon, которая обслуживает клиентов четырех очень разных типов: потребителей, продавцов, организации и поставщиков контента. Может показаться, что все четыре группы одинаково важны для нее. Но основной клиент четко определен в миссии Amazon: «быть самой нацеленной на потребителя компанией мира». И ублажает потребителей Amazon часто за счет продавцов или поставщиков контента, из-за чего те порой чувствуют себя обделенными. Благодаря четкой ориентации на потребителя появились многие новшества: бесплатная доставка подписчикам платного сервиса Amazon Prime, подробные обзоры качества продукции, возможность полистать и почитать книгу, посмотреть списки более дешевых товаров продавцов, не работающих на Amazon.

Эти программы и методы всегда подвергались критике за то, что они невыгодны и даже губительны для других участников интернет-продажи Amazon. Но в пользу выбора компании говорит беспрецедентная лояльность покупателей и заоблачная цена ее акций. Далее я расскажу о четырехэтапной схеме создания жизнеспособной клиентоцентричной бизнес-модели. Сначала нужно выявить основного клиента; затем понять, что ему нужно; соответственно распределить ресурсы компании и отладить контроль, чтобы оценивать верность допущений, на которых основываются решения руководства.

Этап 1 Определите главного клиента

Судя по примерам Merck, Google и Amazon, ваши главные клиенты — не те, кто приносит больше всего денег, а те, кто больше ценит уникальность вашего бизнеса. Для одних компаний это будет конечный пользователь, для других — посредник, например розничная сеть или брокер. Но как понять, что выбор сделан правильно? Для этого надо клиентов каждого типа оценить по трем параметрам: концепция; мощности компании, ее навыки и ресурсы; прибыль. Поговорим коротко о каждом.

Концепция формируется под воздействием культуры, миссии и истории бизнеса. Это та приз­ма, сквозь которую руководители оценивают открывающиеся перед компанией перспективы и стратегические направления развития. Стив Джобс был одержим совершенством дизайна, и этим он задал ориентир для менеджеров Apple. Создатель Walmart Сэм Уолтон был весьма экономным и в частной жизни. У основателя Amazon Джеффа Безоса свой пунктик — интересы потребителя. «Стоя утром под душем, [руководители других компаний] думают, как обогнать конкурентов, — сказал он Fortune в 2012 году. — А мы — как изобрести что-нибудь, что порадует покупателя». Понятно, что выбор главного клиента не должен противоречить концепции компании, иначе ей не удастся направить творческую энергию своих людей в нужное русло.

Мощности и навыки компании — это ее основные ресурсы. У одних фирм лучшая технология (Apple, Google, Airbus), у других — логистика (Walmart, Amazon, Dell), у третьих — реклама бренда (Ralph Lauren, Nestlé, P&G), у  четвертых — специфические для их отраслей навыки (у HBO и Netflix — производство оригинального контента, у BPH Billiton — разработка месторождений).

Профессиональные возможности, которые формируются годами и не поддаются копированию, позволяют компании максимально полно учитывать потребности клиентов. В первые годы своей жизни Dell создала под свою модель продаж — напрямую от производителя к потребителю — мощную дешевую логистическую систему. Сейчас Dell пытается сменить курс — переключиться на ИТ-директоров крупных компаний. Поворот дается ей с трудом, поскольку ИТ-директоров интересует не то, что конечных пользователей: им нужны комплексные аппаратно-программные и сервисные решения.

Потенциальной объем прибыли зависит от способности клиента преуспеть на рынке. Методики вроде анализа пяти сил Майкла Портера помогают оценить прибыльность клиентов разных типов и отсеять неподходящих на роль основного. Поясню на примере кабельного канала НВО. Казалось бы, очевидные претенденты на роль основного клиента — кабельные телекомпании, покупающие у НВО контент. Но им почти ничего не стоит найти других поставщиков контента. НВО оказалась бы в невыгодной позиции и не могла бы хорошо зарабатывать за счет кабельных каналов. Но, сделав ставку на киностудии, НВО получила возможность создавать уникальную, популярную у зрителей продукцию и продавать ее каналам по высоким ценам. Заработать можно не только на покупателях, предпочитающих дорогую продукцию; если вы завоюете симпатии людей, считающих деньги, то вы будете неплохо зарабатывать за счет объема продаж, как это делает Walmart. LinkedIn — пример преуспевающей компании, основной клиент которой — сами профессионалы, а не специалисты по подбору персонала и не рекламодатели — точно соответствует всем трем параметрам (см. врезку «Как LinkedIn выбирала своего основного клиента»).

Этап 2 Выясните, что важно вашему главному клиенту

Определив основного клиента, надо понять, какие из ваших товаров и услуг он ценит и за что. На одном рынке для разных основных потребителей может быть важно разное. Для одних — цена, для других — условия обслуживания, для третьих — новейшая технология или лучший бренд. Но люди не всегда понимают, что именно им нужно. Чтобы узнать это, надо постоянно изучать их надобности. Начнем с простейшего сценария. Вы уже знаете своего лучшего основного клиента и более или менее ясно понимаете, что ему нужно. Но нельзя на этом успокаиваться.

Можно уточнять детали этой картины, пользуясь доступными теперь (и дешевыми) данными о его покупательских предпочтениях, увидеть, какие товары его интересуют. Анализ данных помогает следить за тем, как изменяются нужды потребителя, и быстро реагировать на это. В Google специальные группы аналитиков изучают форму предоставления информации на экране монитора, удобство поисковика и карт с точки зрения пользователей: по движению глаз и другим реакциям людей они оценивают их отношение к небольшим модификациям продукта вроде изменения цвета. Аналитики Nestlé изучают материалы СМИ и вылавливают все упоминания о ее продукции. Аналитики поставляют результаты своих изысканий разработчикам и маркетологам и оценивают в режиме реального времени, насколько продукция их компаний отвечает нуждам основного клиента.

Такая информация поможет вам лучше учитывать только что выявленные потребности основного клиента. Но вряд ли вы так узнаете, чего хотят, но не получают люди. Это надо спрашивать у них напрямую, ведя с ними постоянный диалог. Например, в FedEx каждые два года проходят совещания, на которые выборочно приглашают потребителей (основных клиентов), чтобы узнать у них, чем FedEx их устраивает, а чем нет. Гендиректор немецкой Henkel Каспер Рорштед создал программу «главные — главным», в рамках которой все топ-менеджеры обязаны регулярно встречаться с коллегами из крупных фирм-клиентов. Их задача — убедиться в том, что Henkel правильно понимает потребности клиентов и адекватно на них реагирует. Некоторые компании ведут диалог с потребителями, проводя тестирование новинок. Скажем, Gmail, почтовый сервис Google, был запущен после пятилетнего бета-тестирования с участием более тысячи специалистов.

Наконец, чтобы понимать, что нужно потребителям, хотя они сами еще не знают об этом, необходимы соответствующие рабочие процессы. Отладить их трудно — и дорого. У P&G, например, основной клиент — потребители, и руководители компании требуют, чтобы менеджеры и маркетологи иногда ездили вместе с покупателями за покупками и участвовали в их семейных застольях. Считается, что, напрямую взаимодействуя с людьми, лучше видно, насколько та или иная продукция удовлетворяет их потребности. Гендиректор P&G Алан Лафли рассказывает в своей книге «The Game Changer» такую историю. После того как несколько руководителей P&G пожили в мексиканских семьях, в компании разработали особый ополаскиватель для белья, предназначенный для засушливых регионов.

Этап 3 Правильно распределите ресурсы

Если вы определили основного клиента и поняли, что ему нужно, значит, вы уже можете принять важнейшее решение: как организовать ресурсы компании, то есть какую бизнес-модель принять. Существует пять основных вариантов.

Низкая цена. Если для вашего основного клиента важнее всего — самая низкая на рынке цена, то львиную долю ресурсов нужно направить централизованным функциональным службам, например продаж или мерчандайзинга, чтобы вы получили экономию за счет масштаба и расширения ассортимента. Подразделениям, непосредственно обслуживающим потребителей, например магазинам или ресторанам, надо оставлять гораздо меньше. Это бизнес-модель Walmart.

Локальные решения. Если для ваших потребителей важно, чтобы товары были адаптированы к вкусам, предпочтениям и нормативам определенного региона, то берите пример с Nestlé. Она направляет ресурсы региональным подразделениям, чтобы они корректировали продукцию и ассортимент. Централизованным функциональным службам отводится вспомогательная роль.

Мировой стандарт. Если вашим главным клиентам (все равно, из какой страны) нужна передовая технология или лучший бренд, значит, надо распределять ресурсы между глобальными подразделениями, сформированными по принципу ассортимента. При такой структуре проще оптимизировать НИОКР, продвижение бренда и продажи. У Microsoft, например, есть отдельные подразделения для Windows, серверов, MSN, мобильной связи и Xbox. Каждое отвечает за свои доходы и прибыль, и у каждого есть свой отдел НИОКР (недавно Microsoft сообщила о намерении изменить оргструктуру по принципу специализации — в подражание Google.)

Особые условия обслуживания. Если вашему клиенту нужно особое обслуживание, то стоит распределять ресурсы по образцу IBM. Группы обслуживания в отраслевых «вертикалях» обеспечивают и координируют поставку продукции и предоставление услуг из централизованных «горизонтальных» подразделений, сформированных по принципу типа продукции.

Специальные знания. Если вашему основному клиенту нужны специальные знания, воспользуйтесь опытом Google и Merck: у них львиную долю ресурсов получают подразделения, которые выпускают продукцию определенного типа и в которых первую скрипку играют отделы НИОКР. Эти подразделения могут работать в разных странах и не обязаны отвечать за свои доходы. Они заняты только разработкой. Вся выручка от продаж поступает в централизованный отдел продаж, имеющий статус самостоятельного подразделения. Конечно, эти пять основных вариантов можно так или иначе комбинировать. Многие компании экспериментируют с матричными структурами, делают ставку, скажем, на страну и направление деятельности или бизнес-подразделение и регион. Такой подход хорош для инжиниринговых и электротехнических компаний вроде АВВ.

Их основной клиент — госпредприятия, которые требуют и лучших технологий, и учета местных условий. Но матричными организациями трудно управлять. Очень часто матричная структура формируется не столько из желания компаний быстро и точно соответствовать потребностям основного клиента, сколько из-за неспособности выявить его.

В принципе, если компания понимает, что у нее больше одного основного клиента, ей лучше разделиться на несколько самостоятельных подразделений со своими бизнес-моделями, чтобы они направили ресурсы на потребности своего основного клиента («правило одного»). В Nestlé, например, большая часть компании организована по принципу учета местной специфики, но для двух брендов, Nespresso и Mövenpick, существует отдельная стратегия. От них ­покупатели, где бы они ни жили, ждут высочайшего качества. Поэтому эти подразделения работают по модели мирового стандарта, при которой ресурсами распоряжается единый центр. При выборе бизнес-модели руководителям надо в первую очередь понять, соответствуют ли друг другу структура компании и ее основной клиент. Если нет, то конкуренты, бизнес-модели которых отвечают выбранному ими основному клиенту, вас наверняка обойдут.

Этап 4 Создайте интерактивную систему контроля

Какой бы удачной ни была ваша нынешняя бизнес-модель, она не может и не будет служить вам вечно. Потребителям захочется чего-нибудь нового, старые технологии сменятся более совершенными, на рынке появятся конкуренты, о которых никто не подозревал, изменятся правовые нормы и демографическая ситуация. Это значит, что вам надо постоянно собирать информацию о малейших подвижках в вашем бизнес-окружении — особенно о тех, что могут повлиять на вашего основного клиента. Надо быть начеку и не пропустить угрозы и возможности, из-за которых вашему клиенту понадобится что-нибудь другое или же изменятся связанные с ним перспективы прибыли. Если произойдут резкие перемены, то вам, вероятно, придется по-новому сформулировать свою бизнес-модель, а в крайнем случае даже выбрать другого основного клиента.

Лучше всего собирать информацию с помощью интерактивных систем. Вся организация должна пользоваться одними и теми же показателями эффективности, тогда у нее будет единая основа для обсуждения этих данных и появления новых идей. Чтобы отслеживать сдвиги в предпочтениях покупателей и особенно изменения конкурентной среды, не обязательно создавать специальный отдел. Один руководитель недавно сказал мне: «В компании, у которых это не получается, всегда есть отделы со словом “инновация” в названии. А нужно, чтобы в инновационной работе участвовали все». В зависимости от бизнес-стратегии и отрасли для интерактивного использования можно выбрать любую систему управления: планирования прибыли, предварительных заказов, заключения новых сделок. Руководство НВО, например, постоянно следит за тем, сколько запросов на покупку новых шоу делают кинокомпании; этот показатель отражает тенденции развития рынка, которые могут повлиять на стратегию НВО, и потому широко обсуждается всеми менеджерами.

В Amazon менеджеры по категориям товаров каждый понедельник собираются на совещание. Они обсуждают, что пользуется спросом, как растет выручка, говорят о клиентских заказах и складском обороте. Эти совещания в полном соответствии с основополагающими принципами компании (думай о потребителях; действуй; заслужи доверие остальных; копай глубже; не бойся, спорь и стой на своем) проходят в режиме диалога, и менеджеры из разных отделов вместе анализируют информацию и составляют планы действий. Бывает, на основе принятых ими мер потом формируются новые стратегии. У хорошо отлаженных интерактивных систем (как в НВО и Amazon) есть три важных общих свойства: они предоставляют информацию о факторах неопределенности, которые могут подорвать основы нынешней стратегии и требуют внимания высшего руководства; ими широко пользуется вся организация, и им постоянно уделяют внимание менеджеры всех уровней; они подразумевают личные встречи для обсуждения новых данных, установок и планов действий.

Открытую дискуссию, участники которой равны, несмотря на их должности, с ее энергией и творческим накалом ничем не заменить. Менеджеры, которые пользуются интерактивными системами контроля и регулирования, должны постоянно задавать три вопроса: что изменилось, почему и, главное, что нам в связи с этим делать? Если вы, скажем, заметили, что перспективы прибыльности ваших клиентов меняются, вам, возможно, надо подумать о новом основном клиенте. Новые пристрастия, правовые нормы, технологии или ­конкуренты — в связи с этим то, что важно для вашего основного клиента, может измениться, а значит, вам надо будет иначе распределять ресурсы или перестраивать оргструктуру. Если благодаря новой технологии вы получили преимущество первопроходца (или если конкуренты мешкают), у вас появляется шанс уклониться от выбора основного клиента, оставаться «в поиске» и экспериментировать. Но в мире бизнеса там и сям высятся руины компаний, пытавшихся быть «всем для всех».

Они, как Yahoo, действовали без плана, пока их не заставал врасплох кризис, и в последней попытке вдохнуть новую жизнь в свой умирающий бизнес меняли руководство. Думается мне, что гораздо разумнее заранее сделать крупную стратегическую ставку, выбрав основного клиента. Компании, которые хотят подстраховаться, как правило, обнаруживают, что далеко впереди горят задние габаритные огни их более решительных конкурентов.