Нет оправданий для отказа
от стратегии

Поле применения стратегии сужается. Многие компании и даже известные консультанты по стратегии понимают ее теперь всего лишь как «своевременные решения», или «некоторые ключевые инициативы», или как еще какую-то разновидность «адаптации к сложившимся условиям». В основе такого понимания лежит ряд допущений: будто бы для принятия и имплементации стратегических решений «требуется относительно стабильный и предсказуемый мир», а скорость информационных потоков и всевозможных перемен в нашем разогнавшемся до предела мире лишает смысла любые попытки добиться устойчивого успеха.

Забудем на время, что эти предположения подкреплены недостаточным количеством свидетельств и что имеются противоречащие им факты (так, данные американского Бюро переписи населения указывают, что средний возраст компаний увеличивается, а появление новых компаний и другие показатели того, что экономисты именуют «динамикой бизнеса», напротив, снижаются уже не первый десяток лет).

Подумайте о другом: так ли уж наше время отличается от предыдущих десятилетий? Об информативной перегрузке рассуждал уже Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» (1970), с тех пор в бизнесе сменилось несколько поколений управленцев. То была эпоха перфокарт, скандальное президентство Никсона, огромных прожорливых тачек. Ваши родители были младше вас теперешнего. Или всмотритесь в историю: креативная деструкция, как подчеркивает Шумпетер, считается плодотворной нормой как минимум со времен парового двигателя.

Читайте материал по теме: Уроки стратегии от нобелевского лауреата по экономике Жана Тироля

Альфред Слоун и его коллеги, напротив, считают, что темп перемен лишь усиливает потребность стратегических решений, которые организация должна принимать и открыто распространять. Загляните в главы «Перемены и прогресс» и «Преображение автомобиля» в автобиографии Слоуна «Мои годы в General Motors». Подставьте вместо «авторынка» «соцсети», «приложения», «цифровая революция», и вы убедитесь, что описанные Слоуном перемены на авторынке (с 1924 по 1926 год, всего за три года) — один из множества примеров того, что ныне именуется «эпохой интернета» или «плоским миром» и выдается за специфику XXI века с его информационными технологиями и глобальными рынками. Чем больше перемен, тем большие изменения они влекут за собой, но сами перемены отнюдь не вечны. И как в любой гонке вооружений: чем больше информации, тем больше и способов ее анализировать.

Умение адаптироваться крайне важно. Прибегнем к метафоре из области розничной торговли: у каждой стратегии есть свой срок годности и, хотя эксперты по адаптивности о многом спорят, мало кто решался отрицать сей факт. Сама идея стратегии как интегрированного выбора не предполагает непременным условием стабильность. На самом деле основное назначение различных методик анализа отрасли — помочь предпринимателям разобраться с входными барьерами, возможными заменами имеющихся ресурсов и другими факторами, влияющими на рынок.

Читайте материал по теме: Золотое правило стратегии

Так что следует задуматься, почему некоторые руководители в вашей компании отождествляют стратегию со стабильностью. Иногда (часто?) люди хватаются за эту идею лишь потому, что не выполнили домашнее задание, не разбираются в состоянии рынка или же не готовы принимать непростые решения, перераспределять ресурсы между различными функциями и подразделениями компании. Но, если фирма не примет такие решения, она не сможет адаптироваться к переменам. Таким прорывом было появление в XIX столетии Western Union, и точно так же с появлением новой технологии или новой бизнес-модели рушатся компании в XXI веке.

Нужно внимательно прислушиваться к переменам на рынке и подчиненных снабжать не расплывчатыми лозунгами вроде «перманентные изменения» или «лучший сервис». Да, клиентоориентированность тоже не очень-то конкретна. Если не прояснять свой выбор и его последствия, то сотрудники (особенно продажники и другие, кто непосредственно соприкасается с потребителями) заполнят лакуны сами, словно выполняя тест с кляксами Роршаха. В итоге все будут действовать вразнобой, распыляя ресурсы, и ваша организация, скорее всего, превратится в универсальную посредственность, в одну из тех контор, которые во многих делах хороши, но ни в чем не достигли величия. Это кратчайший путь к утрате конкурентного преимущества.

Читайте материал по теме: Не путайте стратегию с планированием

Бизнес сегодня, как и вчера и позавчера, основывается на выборе и компромиссе, независимо от того, признаете ли вы это на высшем уровне компании или на других ступенях управленческой пирамиды. И с аналитической точки зрения принцип адаптивности никак не может выполнить то, ради чего создаются последовательные стратегии: определить, выходить или не выходит на конкретный рынок и как добиваться победы в тех играх, в которых вы решили участвовать. Если ваша фирма не будет этого делать, то со временем на конкурентном рынке та или другая сторона решит за вас: либо это сделают конкуренты, либо проголосуют ногами клиенты. Обеим этим группам ваши интересы не так уж близки.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все