Не бойтесь, что о вашей стратегии
узнают конкуренты

Людям трудно внедрять то, чего они не понимают. Четкое понимание приоритетов людьми «на передовой» напрямую связано с показателями любого бизнеса. И именно на этом «передаточном звене» имплементация стратегии часто дает сбой. Однако многие топ-менеджеры противятся тому, чтобы полностью обнародовать свою стратегию. Наиболее распространенная причина — опасения, что эта информация дойдет до конкурентов. В результате организация часто становится этакой «глобальной посредственностью»: она неплохо делает все понемногу, но ни с чем не справляется по-настоящему хорошо. Суть стратегии — достигать совершенства в том, что ценно для клиентов и что не так легко скопировать конкурентам.

Во-первых, давайте поговорим о том, могут ли другие фирмы «украсть» вашу стратегию. Стратегии успешных компаний обычно широко известны. Сколько книг, блогов и кейсов было написано об Apple, IKEA, Nike, Southwest Airlines и других организациях? Десятилетиями Toyota позволяет внешним агентам изучать свое производство прямо на фабриках. Таким образом они могут больше узнать об операциях компании (которые совсем не тождественны ее стратегии). Чаще всего, как показало четырехлетнее исследование производственной системы Toyota, наблюдатели принимают за собственно систему инструменты и сложившуюся практику, которые они наблюдают, посещая завод автоконцерна. В мире с глобальной инфраструктурой консалтинговых фирм и других специалистов, которые получают деньги за распространение информации, скрытность не может быть причиной того, чтобы не озвучивать стратегию своим собственным сотрудникам. Поступать так — значит проявлять близорукость (эту информацию не так уж трудно заполучить) и стрелять мимо цели (стоит ли беспокоиться о том, что конкуренты получат доступ к вашим стратегическим документам, если ваши собственные сотрудники не знают о приоритетах компании и потому не могут их придерживаться?)

Читайте материал по теме: Уроки стратегии от нобелевского лауреата по экономике Жана Тироля

Для выработки корпоративной стратегии нужно рассмотреть огромное количество версий и вариантов дальнейшего развития организации и выбрать наиболее удачные. Некоторые из них очевидны. Их записывают в планы или обсуждают на собраниях. Но многие вещи просто подразумеваются в тех решениях, которые принимаются в процессе повседневного операционного управления бизнесом и его различными аспектами, и часто даже не осознаются в качестве стратегических моментов. Например, это пороговая рентабельность, которая требуется для удовлетворения просьбы о капиталовложениях, или вопросы, которые нужно задавать по поводу любой инициативы в сфере НИОКР, маркетинга, текущих рутинных операций или продаж.

При формировании любого бюджета — малого или крупного, «умного» или не очень — возникают вопросы насчет того, на что выделить больше или меньше денег, времени и ресурсов организации. Большинство людей в компании чаще всего сосредоточено на краткосрочных операционных аспектах деятельности фирмы. Совокупность всех этих решений определяет реальные приоритеты, возможности, угрозы и ценности фирмы. И в этом нет ничего плохого. Но в стратегическом аспекте бизнеса не может быть «блаженного неведения». Без ясности приоритетов люди могут действовать, базируясь лишь на бессвязных сигналах по поводу стратегии, и тогда вы оставляете ее внедрение на волю случая.

Не донося свою стратегию до сотрудников, вы также обрекаете себя на более долгосрочные и коварные издержки.

Читайте материал по теме: Не путайте стратегию с планированием

Несформулированная или расплывчатая стратегия не может быть протестирована и подогнана под изменяющиеся условия рынка. Люди изрекают абстрактные фразы (например, «даешь инновации!»), в то время как ежедневные решения по выделению ресурсов на реальные потребности тех или иных отделов неизбежно хромают. Люди думают, что раз на внедрение стратегии уже были выделены какие-то средства, можно продолжать выбрасывать на нее деньги, не проверив ее состоятельность. А если решения о приоритетах основаны на интуиции одаренного лидера, тогда стратегия в лучшем случае пойдет настолько далеко, насколько он сможет лично «дотянуться».

Много лет назад Кеннет Эндрюс подчеркивал, что «прикрывать пустыми фразами отсутствие анализа — значит создавать иллюзию обязательств там, где их нет. Чтобы быть эффективной, стратегия должна быть явной».

Я не утверждаю, что нужно уделять слишком много внимания словам. Бизнес — это действие. Сказать — еще не сделать. Я уверен, что вы сможете привести примеры из собственного опыта, когда стратегия была прекрасно сформулирована, но плохо приведена в исполнение, когда тщательно разработанные лозунги не пошли дальше корпоративных плакатов, висящих в офисах. Внедрение стратегии — это процесс (ряд решений во времени), а не одномоментное действие. Даже самые четкие утверждения не заменяют правильного поведения. Но я вам гарантирую, что, каковы бы ни были таланты ваших подчиненных, они точно не умеют читать ваши мысли. Если вы не можете дать им четкие и немногословные указания, у них будут реальные проблемы с пониманием и исполнением того, что от них требуется.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все