читайте также
Как разговаривать с сотрудником, который не оправдывает ожиданий
Дженни Фернандес
Три причины отказаться от личных встреч с сотрудниками
Данила Егоров
Чем грозит безудержное новаторство
Роберт Херли
Норман Фостер: «Цель — служить обществу»
Элисон Биард
читайте также
«Сейчас нам доверяют не все»: как табачный гигант PMI готовится к будущему без сигарет
Тоби Лестер
Хотите повысить креативность? Вам нужны конформисты
Мирон-Спектор Элла, Навех Итан, Эрез Мириам
Время прощания: как перестать делать то, что не хочется делать
Элизабет Грейс Сондерс
Вредные советчики: почему люди не хотят делиться мнением, если оно не единственное
Дженнифер Логг, Лесли Джон, Франческа Джино, Хейли Бланден, Элисон Вуд Брукс
Замечали ли вы, как часто обсуждение стратегии переходит в спор между непримиримыми позициями? От многих я слышал жалобы: именно это становится главным препятствием на пути принятия решений. Но обойти препятствие легче, чем вы думаете. Нужно лишь задать один-единственный вопрос: самый главный для выработки стратегии вопрос.
Его я обнаружил 15 лет назад в Райнландере, штат Висконсин, городишке с населением всего 7500 жителей, равноудаленном от Грин-Бея, тоже штат Висконсин, и Дулута, штат Миннесота. В зале заседаний собрался десяток руководителей нефтяной компании, примерно поровну — члены моей команды и представители из штаба в Торонто. Свое мнение — то есть, своя истина — имелось у каждого, но поскольку наши технические знания, опыт и интересы не совпадали, то и мнений оказалось многовато. Мы почти сразу же раскололись, заняли позиции по разные стороны баррикад, и стало ясно, что мы никуда не продвинемся.
И тут мне в голову пришла мысль. Пусть говорят не о том, что считают истиной, а что должно быть истиной, чтобы прозвучавшее предложение оказалось идеальным. Сработало просто волшебно. Вместо спора — радостное сотрудничество и тщательный разбор всех опций.
По каждому варианту участники охотно обсуждали его аргументы и выводы, а не противопоставляли ему свои истины. В итоге группа пришла к единому мнению по каждому из пяти предложений: что требуется, чтобы выбрать именно этот путь. Мы разработали план проверки наиболее значимых и наиболее беспокоивших нас элементов по каждой опции. Группа охотно согласилась разобраться с этими вопросами, а затем собраться вновь и принять решение, исходя из имеющихся у нас альтернатив.
Читайте материал по теме: Уроки стратегии от нобелевского лауреата по экономике Жана Тироля
Меня это поразило: стоило попросить людей отвлечься от «истины» и постараться понять, что должно быть таковой в таких-то условиях, как группа начала работать в полной гармонии. И с тех пор я всегда задаю именно такой вопрос, когда мы бьемся над стратегией.
Почему же он так важен? Потому что менеджеры могут отойти на шаг в сторону от своих убеждений и допустить возможность, что в чем-то они ошибаются.
Если какая-то идея кажется вам неверной и вас спрашивают, правильный ли это подход к проблеме, вы сразу же ответите «нет» и будете стоять насмерть. Но если вас попросят придумать такой расклад, при котором этот подход мог бы сработать, то меняются все установки. Вам не нужно занимать ту или иную позицию, следует сосредоточиться лишь на вопросе: «Что нужно, чтобы эта идея сработала?». Незначительный сдвиг парадигмы дает людям возможность прерывать борьбу за убеждения и заняться исследованием. Только так и удается выяснить что-то новое и неожиданное.
Благодаря такому приему появляется больше вариантов, они не отвергаются сразу и более тщательно исследуются. Ведь обычно большую часть предложений подрывает на корню большой босс, который относится к ним предвзято и точно знает, что «это никуда не годится». И если вы так обошлись с моей идеей, потому что сами твердо верите в другую, то уж я постараюсь загубить вашу любимую идею — и вместо обсуждения выйдет у нас ссора.
Читайте материал по теме: Не путайте стратегию с планированием
Но если позволить всем идеям дожить до тех пор, пока участники дискуссии не убедятся, что необходимые предпосылки для той или иной версии не соответствуют истине, то эти неудачные варианты отомрут просто потому, что они не соответствуют условиям, на которых мы все сошлись, а не потому, что злодеи не дали им зеленый свет. Мы отказываемся от предрассудков ради исследования, а, как известно, предрассудки лишают нас возможностей, а исследование находит новые версии и варианты.
На прошлой неделе я повстречал директора той самой нефтяной компании. Он сказал, что и сейчас помнит, как много мы успели сделать за один-единственный день в том самом конференц-зале в Райнландере. И я сказал ему, в чем дело: в тот день я нашел самый правильный, самый важный для выработки стратегии вопрос.
Читайте по теме: