Чтобы спасти компанию, одной
крутизны недостаточно

Мне нравится Боб Лутц. Мы вместе работали три года (2006—2008), когда в сотрудничестве с Риком Вагонером и его командой пытались вернуть GM на прибыльные рельсы. По большинству вопросов наши с Бобом позиции совпадали.

В этой связи мне было очень интересно читать его книгу «Парни из гаража против зануд-финансистов: Борьба за душу бизнеса». Она навеяла мне массу прекрасных воспоминаний. Многие фразы из книги я слышал от него в реальной жизни: «Американским корпорациям была присуща философия отношения к клиенту как к незадачливой жертве, которую нужно использовать и в хвост, и в гриву, и это обошлось нам очень дорого». Или: «Является ли прибыль обязательной частью бизнес-уравнения и богоданным правом, независимо от убогости товара или услуги? Или же финансовый результат — это непредсказуемое вознаграждение, которым удовлетворенные клиенты осыпают успешный бизнес?».

Боб всегда называет вещи своими именами и лучше многих понимает причинно-следственные связи. Поэтому большое количество аналитического и линейного мышления в GM сделалось для него отвлекающим моментом. Особенно невзлюбил он аналитиков из отдела планирования, «подразделение, состоящее из отставных финансовых клерков», как он их называет в книге.

Несмотря на то, что книга мне очень понравилась и я рекомендую ее как приятное и информативное чтение, я не готов согласиться с тем, что вся история сводится к борьбе парней из гаража против зануд-финансистов. Есть третий элемент, который полностью отсутствовал в GM — стратегия. Формула успеха — это парни из гаража плюс зануды-финансисты плюс стратеги. Двух из этих трех компонентов как ни крути недостаточно — при этом не важно, противостоят они друг другу или взаимно дополняют.

Главным фактором в недавнем падении GM было поражение на американском рынке. Целый ряд генеральных до Рика Вагонера (который героически сражался с доставшимся ему тяжелым наследием) увеличил расходы, отягощавшие бизнес (медицинская программа для пенсионеров, Jobs Bank — программа, позволяющая «лишним» рабочим получать зарплату ни за что). Поскольку большая часть из них была фиксированной, то в ситуации снижения продаж (которая и сложилась в США в период кризиса) они становились все более болезненными и тяжелыми для бизнеса. На международном рынке у GM было все в порядке: у нее было не самое лучшее положение в Европе, но в целом дела шли вполне достойно. А на американской земле самой большой проблемой, затмевавшей все остальные, была Toyota, которая в течение девяностых и нулевых поглотила огромную долю рынка.

Читайте материал по теме: Мэри Барра и новая General Motors

Когда в 2001 году Боб возглавил компанию, он унаследовал довольно захудалый набор моделей, выпускавшихся в 2001—2004 годах. Но в те времена, когда он начал реально влиять на ситуацию (2005—2007 годы), были запущены Pontiac GTO (большой спортивный автомобиль), Chevy HHR (нишевой автомобиль в стиле ретро), Buick LaCrosse (средний автомобиль класса люкс), Cadillac STS-V (большой автомобиль класса люкс), Buick Lucerne (еще один большой автомобиль класса люкс), Pontiac Solstice (родстер), Saturn Aura (средний нишевой автомобиль) , GMC Acadia (большой кроссовер), Saturn Outlook (большой кроссовер) и Saturn Sky (родстер). Была ли каждая из этих машин шедевром конструкторского мастерства — вопрос спорный, но они точно были на голову выше предыдущей когорты моделей. Эти машины стали победой парня из гаража над занудой-финансистом; хотя, как отмечает Боб, «счетоводы» настолько уменьшили рекламный бюджет, что некоторые великолепные модели (включая Aura, признанную Автомобилем года-2007) для покупателей так и остались тайной, покрытой мраком.

Стратег посмотрел бы на ситуацию несколько по-другому; да нет, совершенно по-другому! На протяжении всего этого периода корпорация, которая загоняла GM в гроб (Toyota), зарабатывала поразительно огромную долю (до 75%) всей своей американской прибыли всего на трех моделях: Toyota Camry (средний автомобиль), Toyota Corolla (компактный автомобиль) и Lexus RX (средний кроссовер класса люкс).

Обратите внимание на недостаточное количество соответствий между десятью моделями, запущенными GM c 2005 по 2007 годы, и ключевыми моделями Toyota. Ни одного автомобиля, который бы конкурировал с Corolla или RX, и весьма незначительные соперники Camry (нишевой HHR и прямой конкурент Aura, но Saturn был представлен всего у 300 дилеров). По сути в течение первых трех лет из тех, когда Боб заправлял выпуском новых моделей, GM дала Toyota карт-бланш на господство в трех огромных рыночных нишах и не выпустила ни одного серьезного предложения в двух самых крупных сегментах авторынка США — компактного и среднего автомобиля.

Читайте материал по теме: Ловушки «красных океанов»

В конце концов в 2008 году в попытке победить Camry GM выпустила Malibu — прекрасный автомобиль. Против Lexus RX она в 2010 году выставила обновленный Cadillac SRX, а затем и новый Chevy Cruze в пику Corolla в 2011-м. Но было уже поздно. Недостаток роста снизил прибыльность и поднял до разорительных размеров издержки прошлых ошибок вроде медицинской программы для пенсионеров и Job Bank.

Для стратега эти три модели были бы самыми первыми в списке — чтобы начать борьбу с Toyota на ее самой прибыльной территории и вернуть себе расположение покупателей в двух самых больших автосегментах (что и сделала в свое время Malibu).

Боб прав: парням из гаража нужно дать добро на виртуозное оттачивание моделей, к радости покупателя. Однако стратеги должны помочь им в определении того, каких покупателей надо удовлетворить в первую очередь. И если обе эти группы будут делать свое дело, в кассу посыплется множество монет, требующих подсчета финансистами. А если этого важного компонента не хватает, денежный поток прекращается, и между парнями из гаража и занудами-финансистами начинается война — а клиентам остается, как правильно заметил наш автор, лишь наблюдать за ней извне.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все