Как компаниям заработать в
неспокойные времена

Вопрос этой недели:

Взлеты и падения в экономике неизбежны. Наша компания запаслась двумя сценариями: один для лучших времен, другой для худших. Когда начинается упадок, мы немедленно переключаемся на второй сценарий, где точно прописано, как себя вести. Нравится ли вам эта идея? И есть ли у организации возможность не просто выживать, но и зарабатывать в плохие времена?

За ответом на этот вопрос я обратился к Филипу Котлеру, гуру маркетинга и преподавателю Северо-Западного университета. Филип в соавторстве с Джоном Каслионе написал книгу «Бизнес в условиях хаоса». И вот его совет предпринимателям.

Филип Котлер: Два сценария — для тучных и для тощих лет — это хорошая идея, только этого мало. Например, как только начинается упадок, компании сокращают зарплаты, бюджеты на рекламу и развитие. Но если сокращать механически, не учитывая ни причин упадка, ни действий конкурентов, ни вероятную продолжительность и силу кризиса, то никакого проку от этих мер точно не будет. Я против таких автоматических реакций.

Компания может зарабатывать в тяжелые времена. Некоторые фирмы оказываются в привилегированном положении, потому что умеют предлагать товары по низким ценам — как Wal-Mart и McDonald’s во время Великой рецессии. У подобных организаций в условиях стагнации рынка объем продаж вырастет, хотя маржа оказывается ниже обычной. Такие фирмы уверенно переживают кризисы.

Читайте материал по теме: 5 проблем, за которые венчурным капиталистам давно следовало бы взяться

У других компаний имеется ряд возможностей:

• Снизить цены, чтобы соотношение товара и цены на него устраивало покупателя. Можно внести изменения в прейскурант или же проводить больше акций (дисконт, два предмета по цене одного и т. д.)
• Предлагать более дешевую версию вашего товара без каких-то дополнительных функций, с сокращенным набором опций. Этот дешевый вариант составит жесткую конкуренцию вашему более дорогому предложению, но лучше это сделаете вы, чем другие фирмы.
• Добавьте что-то к стандартному набору: например, бесплатную доставку, более продолжительную гарантию или удобную политику возврата товара. Так, автоконцерн Hyundai во время Великой рецессии принимал автомобиль обратно, если покупатель лишался работы.
• Выбирая любую из перечисленных мер, убедитесь, что при этом вы не лишаетесь именно тех качеств, за которые компанию любят и уважают ваши клиенты. Например, если вашей организацией восхищаются за качество обслуживания, то ни в коем случае нельзя экономить на нем и рисковать. Вникните в новые проблемы своих клиентов и подумайте, как вы могли бы помочь им. Нужно показать людям возможные варианты решения их проблем.

Мы перечислили правила поведения в условиях кризиса. Но есть ли возможности предвосхитить следующий? Любая компания уязвима, ей грозят не только экономические потрясения, но и подрывные инновации, изменения в технологиях, новые игроки на мировом рынке. Поэтому вопрос правильнее формулировать так: есть ли способ предвосхитить подрывные факторы? Организации чаще всего не справляются с задачей мониторинга окружающей экономической среды, не замечают вовремя надвигающихся угроз. Им недостает системы раннего оповещения, а как раз это помогло бы существенно смягчить удар и спасти компанию от хаоса, одна из причин которого — ее собственная близорукость.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

И не останавливайтесь на достигнутом: дополнительные возможности тоже следует выявить прежде, чем появятся их предвестники. Например, GE может задать себе вопрос: «А вдруг Китай придумает аккумуляторы для машин, которые будут держать заряд не 200 км, как у нашей новой батареи, а вдвое дольше?». Компания должна отчетливо представлять себе такие сюрпризы.

Бизнес ныне вошел в зону турбулентности — постоянной, а не эпизодической. И «нормальные времена» не вернутся. Новая реальность — это и есть турбулентность, вызываемая двумя мощными силами, техническим прогрессом и глобализацией. Это приводит к повышенному риску и уязвимости.

Но есть во всем этом и хорошая новость. Перемены означают не только большую уязвимость, но и больше возможностей. Преуспеют те, кто больше думает о возможностях, чем об уязвимости. Если у вашей организации проблемы (так ведь и у конкурентов их не меньше) и если есть финансовый запас, вы сумеете снизить цены или предложить дополнительные бонусы, а конкуренты не смогут. В итоге вы еще и скупите другие компании или вытесните их из бизнеса.

Читайте материал по теме: Эпохи менеджмента: краткая история

Ваши клиенты, поставщики и дистрибуторы тоже страдают в эти времена. Ищите способ им помочь. Думайте над развитием новой бизнес-модели, новых продуктов или сервиса, о более дешевых каналах поставок и распределения. Не полагайтесь на готовые сценарии, но будьте сильными и стойкими. Вовремя реагируйте на перемены.

Маршалл Голдсмит: Спасибо, Филип.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике