5 основных ошибок при
выработке стратегии

Несколько лет назад я закончила проект (он длился почти два года), в котором мне довелось исследовать наиболее важные принципы современного менеджмента по мнению Майкла Портера. Когда я объединила его классическую систему (Пять сил, например) и его последние размышления (Пять тестов для стратегии), у меня появилось новое представление об основных ошибках, которые могут разрушить стратегию компании. В предыдущих работах я сосредоточилась на зловредности гонки за первое место. А вот еще пятипалые грабли, на которые, как я заметила, управленцы любят наступать снова и снова. Если вы поймете основные тезисы Портера о стратегии, то сможете избежать большой беды.

Ошибка № 1. Смешивание маркетинга и стратегии

Поправка: ценностное предложение — это не то же самое, что стратегия. Если вы пытаетесь описать стратегию, то естественно начинаете с ценностного предложения и к вашим размышлениям примешиваются мысли о конкурентных преимуществах, позволяющих удовлетворить нужды потребителя. Несмотря на то, что потребности эти важно понимать, все же не надо смешивать маркетинг и стратегию. Чего маркетинговый подход в себя не включает, в отличие от надежной стратегии, так это индивидуальную цепочку создания стоимости, уникальную конфигурацию шагов, которые лучше всего обеспечивают эту цель. Этот элемент стратегии отнюдь не подсказывается интуицией, однако он абсолютно необходим. Если вы строите ту же цепочку, что и все остальные, и при этом действуете точно так же, то откуда возьмется более высокая производительность? Конкурентные преимущества — это какие-то исключительные возможности компании, которые проявляются в иначе выстроенной цепочке действий. Эта цепочка должна содержать в себе не те шаги, которые осуществляют конкуренты, или же реализовывать нечто похожее, но принципиально иным образом.

Ошибка № 2. Смешивание конкурентного преимущества с тем, «в чем вы хороши»

Поправка: опираться на сильные стороны, конечно, хорошо, но когда дело доходит до стратегии, то компании слишком глубоко «смотрят внутрь себя» и поэтому переоценивают свои силы. Вы можете считать своей сильной стороной умение обслужить клиентов и на этом строить стратегию. Но реальная сила, на которой вы и должны сконцентрироваться — это то, что фирма может делать лучше, чем любой из конкурентов. Под «лучше» я подразумеваю выбор не тех потребностей, которые уже удовлетворены вашими конкурентами, и других видов деятельности, потому что вы выстроили отличную от их конфигурацию для вашей ценностной цепочки.

Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги

Ошибка № 3: Увлекаться ростом, считая, что если вы всех больше, то и ваш доход выше

Поправка: некое здравое зерно в этом есть — что как раз опасно. Но прежде чем вы окончательно поверите в безусловное значение размера организации, необходимо произвести расчёты для вашего бизнеса. Слишком часто цели выбираются лишь потому, что они звучат хорошо, вне зависимости от того, соответствует ли экономика бизнеса элементарной логике и здравому смыслу. Портер отмечает, что экономия от эффекта масштаба распространяется на относительно небольшую долю промышленных продаж. Нет систематических доказательств того, что лидеры отрасли являются наиболее прибыльными или успешными. Приведу в качестве примера пресловутую General Motors, которая была крупнейшей в мире автомобильной компанией в течение десятилетий, и этот факт не помешал ей скатиться к банкротству во время Великой рецессии. В принципе, если уж говорить об успехе как таковом, было бы точнее сказать, что GM была слишком большой, чтобы достигнуть успеха. В то же время маленькая по индустриальным стандартам BMW может похвастать историей невероятных возвращений и восстановлений. За последние периоды в среднем ее отдача по инвестициям была на 50% выше, чем в целом на рынке. Компании должны быть всего-навсего «достаточно большими», а не доминировать или подавлять своими размерами. Часто «достаточно большим» хватает и 10% рынка.

Ошибка № 4. Думать, что «рост» или «миллиард долларов выручки» — это стратегия

Поправка: не путайте стратегию с процессами (рост, приобретения, сокращения и так далее) и целями (достичь столько-то миллиардов продаж или такой-то доли рынка). Формула Портера: стратегия — это набор интегрированных решений, которые определяют, как вы добьетесь превосходной производительности в условиях жесткой конкуренции. Это не цель (например, быть номером один или достигнуть $1 млрд выручки) и не определенное действие (например, слияние). Это позиционирование: выбрать то, что приведет к достижению цели. Любые ваши действия — вехи на пути, но вам нужно правильное позиционирование. Более того, когда Портер определяет стратегию, он говорит именно о хорошей стратегии: о той, которая приведет к более высокой отдаче по инвестициям, чем в среднем по отрасли. Реальная проблема здесь в том, что вы можете обмануться и подумать, будто у вас есть стратегия, хотя ее нет и в помине.

Читайте материал по теме:Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной

Ошибка № 5. Сосредотачиваться на быстрорастущих рынках, потому что там живые деньги

Как это исправить? Топ-менеджеры часто ошибочно полагают, будто промышленность, имеющая высокие темпы роста, будет привлекательна. Это не так. Рост не является гарантией того, что отрасль окажется выгодной. Например, благодаря стремительному росту у руля могут оказаться поставщики, из-за чего изменятся цены и снизится рентабельность. Или в сочетании с низкими входными барьерами рост может привлечь новых конкурентов, и опять-таки снизятся выгоды для «стариков». Сам по себе рост ничего не говорит о покупательной способности или о возможности замещения вашего товара, а оба эти фактора влияют на рентабельность. Если вы слепо доверяетесь отождествлению быстро растущей отрасли с «хорошим бизнесом», то лучше вспомните предостережение Портера: это плохая стратегия, которая часто приводит к неправильным решениям.

Эти ошибки являются распространёнными и дорого стоят. Если вы узнаете больше о том, как работает конкуренция и стратегия, то вы сможете их избежать.