«Сейчас бизнесу надо реагировать на все, иначе конец» | Большие Идеи
Стратегия

«Сейчас бизнесу надо реагировать на все, иначе конец»

Евгения Чернозатонская
«Сейчас бизнесу надо реагировать на все, иначе конец»
Фото: Олег Яковлев

Ни один бизнес сейчас не может двигаться по накатанному. Чтобы не завести компанию в пропасть, стратегический курс должен предугадывать все новые и новые развилки в будущем. Мартин Ривз, старший партнер BCG и глава Института Хендерсона, в интервью журналу «Harvard Business Review Россия» рассказывает о том, как бизнес приспосабливается к неопределенности, что нового общество требует от корпораций и какую роль во всем этом играет воображение.

HBR Россия: В книге «Машина воображения» вы приписываете организациям способность, которая всегда считалась атрибутом отдельной личности. Это нечто вроде коллективной фантазии?

Ривз: Воображать — значит придумывать то, чего нет, но что могло бы быть, а компания — это машина воображения, потому что она не просто придумывает то, чего нет, но и воплощает это в жизнь. И когда организация задействует воображение, это не индивидуальный, а коллективный акт: идея, которую не разделяет команда, во-первых, не захватит умы, а во-вторых, не получит развития. Применение коллективного воображения — предмет моего интереса.

Но все-таки любая идея возникает в голове отдельного человека. Как она захватывает умы и набирает силу?

Передача мысли в бизнесе происходит не на языке формул: лучше рассказать историю, то есть не только транслировать информацию, но и обосновывать ее значимость. История становится интересной, если в ней есть герой, его путь и испытания. Для передачи идеи и собственного опыта принципиально важно то, как мы об этом рассказываем. Целый ряд организаций — мы пишем о них в своей книге — тратят много сил именно на трансляцию идей. Например, в японской компании Recruit система работы с персоналом полностью заточена под стимулирование распространения идей. Неудивительно, что на счету фирмы множество инноваций.

Расскажите об этом подробнее.

Recruit — сервисная компания. Она создает информационные платформы для ресторанов, агентств недвижимости и множества других проектов на рынке В2В. Ее новаторский запал воплощается в нестандартных подходах. Взять хотя бы внимание к предпринимательскому духу: главные герои Recruit не те, кто стоит во главе, а те, кто создает новые направления. В Recruit проводятся праздники идей, призванные убедить каждого, что он может и должен придумывать новые проекты. У них даже есть правило: любой, кто предложил нечто интересное и привлек в свою команду хотя бы одного человека, автоматически получает финансирование первой стадии разработки.

То есть дело не в предпринимательском духе, а в организации процесса?

В том и другом, причем все довольно приземленно. Мы воспринимаем воображение как некий таинственный дар, который проявляется только у гениев, и то редко. Но здесь есть два момента. Первое — мы не можем позволить себе сказать: «Наймем-ка гениев — и будем ждать, пока их осенит». Второе — никто же не говорит: «Психология потребителя так сложна, что не стоит и пытаться ее понять» или «Взаимодействие с людьми — слишком запутанная сфера, даже лезть туда не нужно». Воображением наделены все.

И его можно применять успешнее, стоит только создать для этого правильные условия и процессы.

В последней статье для HBR вы рассуждаете о сканировании рынка на предмет аномалий, о применении больших данных и искусственного интеллекта. Но ведь все эти вещи противоположны воображению?

Искусственный интеллект почти неизбежно станет всепроникающим и заменит собой множество простых менеджерских процессов. Но еще долгое время разум машины будет отставать от человеческого по трем аспектам. Во-первых, это этика, понимание, что такое хорошо и что такое плохо. Во-вторых, эмпатия: мы социальные животные и ценим взаимопонимание с другими людьми. В-третьих, креативные построения. Машинное обучение неспособно анализировать вещи, которых не существует, или предметы, которые еще не созданы. Вопрос: могут ли искусственный интеллект, технологии и аналитика подтолкнуть наше воображение? Я уверен: могут. Нейробиология воображения подсказывает нам, что менять свое понимание происходящего нам помогает удивление. Поэтому люди отлично умеют замечать аномалии и неожиданности. И это важно, потому что именно в момент появления первых признаков изменения ситуации компания должна увидеть новые паттерны и включить воображение. И здесь помогут технологии. Например, они замечательно ищут иголку в стоге сена. Если надо просеять огромные объемы информации и отыскать последнее изменение или отклонение, которое позволит нам задействовать воображение, у нас для этого имеются мощные аналитические инструменты.

В самих данных смысл обнаруженных аномалий не содержится. Чтобы истолковать происходящее, нужно уметь мыслить, выходя за рамки фактов, а на это способно лишь человеческое воображение. Отлично об этом говорит эксперт по искусственному интеллекту Кай-Фу Ли: организация будущего — это не иерархия из людей со стабильными задачами, а синергия машинного и человеческого разума.

И все-таки воображение связано с вдохновением, верно?

Воображение — это вид мышления. Существует коррелятивное мышление — оно опирается на совпадения. Если я заказываю кофе, что я беру еще? Выпечку. ИИ очень хорошо работает с подобной логикой.

С другой стороны, есть каузальное мышление: я купил кофе к выпечке или выпечку к кофе? Где причина и где следствие? В этой системе координат люди пока эффективнее ИИ — но он, вероятно, подтянется.

Наконец, бывает еще гипотетическое мышление — это способность придумывать то, чего не существует, но что в принципе могло бы существовать. Это не бесплотные мечты: наша придумка физически возможна, однако пока ее нет. Нынешнее поколение ИИ на такое неспособно, для человека же это естественный ход мыслей. Но мы не учим детей приемам гипотетических построений, и меня, скажем, никто — начиная с детского сада — на такое не натаскивал. По сути, у нашей образовательной системы здесь пробел.

Поэтому во взрослом мире мы обычно больше сосредотачиваемся на уже существующем и на его оптимизации. Но если вам предстоит трансформировать компанию, приходится думать о том, что возможно в будущем. Тут надо мыслить гипотезами. Это навык: некоторые компании его у себя развивают, но таких мало. Типичная англосаксонская компания, помешанная на эффективности, наверняка отвергнет творческие предложения и идеи: они покажутся ей нереализуемыми, не подкрепленными надежными доказательствами. Но ведь сама суть воображения — в создании совершенно новой реальности.

В России весьма влиятельна концепция дизайн-мышления. Как она соотносится с вашими воззрениями?

Идея дизайн-мышления абсолютно рабочая. Мысли как дизайнер — и будешь успешнее решать задачи. Надо понять, кто будет использовать ваше решение и какую цель он преследует, а затем дать ответ на запрос этого пользователя (с последующими итерациями и прототипированием).

Это коррелирует с тем, что предлагаю я, но мой подход несколько шире. Во-первых, он необязательно завязан на пользователя. На ранней стадии инноваций пользователь еще не знает, что хочет машину: он все еще думает, что ему нужна лошадь побыстрее. Некоторые важнейшие инновации создаются без учета потребителя.

Во-вторых, мы думаем не только о физическом, но и о когнитивном аспекте новаторства. Кажется, Генри Форд сказал: «Меньше всего мы хотим, чтобы конвейерный рабочий думал». На том этапе индустриализации слишком много думать значило отвлекаться и терять в продуктивности. Но сейчас, когда перед бизнесом встают более сложные задачи, мы, наоборот, хотим, чтобы люди включали воображение на работе. Пусть думают, да побольше.

В-третьих, нам нужен не только этап генерирования идей, но и весь цикл инноваций. Он начинается с того, что мы чему-то удивляемся, и продолжается вплоть до создания новой реальности, масштабирования идей, а затем прорыва в новый цикл.

В-четвертых, нас интересует деятельность не только дизайнера, а работа воображения всей компании. Мне везде бросается в глаза стратегическая сторона вопроса, и вот в чем я вижу ее здесь: что надо сделать, чтобы научить компанию переосмысливать саму себя? Я занимаюсь стратегическими вопросами 32 года, и за это время ничто не изменилось так, как скорость увядания, — утраты компанией конкурентного преимущества. Если 30 лет назад преимущества в среднем хватало на 10 лет, то сейчас всего на год. То есть каждая компания должна регулярно переосмысливать свою работу. А переосмыслить — значит создать заново.

«СЕЙЧАС СКАЗАТЬ, ЧТО БУДЕТ ЛЕТ ЧЕРЕЗ ПЯТЬ, ПОЧТИ НЕРЕАЛЬНО»

Как сегодня меняется разработка стратегии?

В некоторых вопросах стратегия не поменялась: компании продолжают искать конкурентные преимущества, те отражаются на финансовых показателях, в этом во многом и состоит роль руководства. Но есть несколько важных сдвигов. Скорость увядания преимущества — один из них. Другой момент — экстернализация стратегии, полагание ее вовне. 10 лет назад из десятка крупнейших компаний мира лишь одна была цифровой экосистемой с множеством игроков. Сейчас таких 9 из 10, а общее количество экосистемных игроков выросло до многих сотен. Стратегия экосистемы намного сложнее, чем обычной компании.

Еще один момент — инструментарий: теперь в создании стратегии применяются цифровые решения, и я активно использую лингвистический анализ и машинное обучение.

Также стоит упомянуть контекст. В известной книге по психологии «The Person and the Situation» Росса и Нисбетта говорится, что, видя результат событий, мы всегда приписываем главную роль герою и недооцениваем внешние условия: это одно из искажений, присущих нашему сознанию. Раньше стратегия брала в расчет в основном продукт, потребителя и конкуренцию — набор переменных был очень узок. Сейчас огромную значимость приобрели такие параметры, как природа, экономика, общество, политика.

Кстати, когда я только пришел в BCG, в нашем списке факторов, которые надо учитывать при стратегическом анализе, был и политический, и социальный контекст! Потом, в эру рейганомики, количество переменных сократилось: мы сосредоточились на чистой приведенной стоимости и совокупном доходе акционеров. А сейчас список снова стал расширяться. Теперь, анализируя стратегию компании, я думаю о широком наборе внешних условий.

Надо еще отметить, что раньше общая бизнес-стратегия отделялась от развития организации и технологий — это были три разные функциональные дисциплины. Но за последние лет десять я не видел ни одного проекта, ни одной задачи, где организация, стратегия, общество и технология разграничивались бы. В наше время надо смотреть на картину целиком: все связано со всем, и важно видеть все нити сразу.

Но ведь при большом количестве переменных картина станет слишком сложной — и стратегия начнет расползаться. Значит ли это, что ее придется часто полностью пересматривать?

Некоторые люди путают хорошую стратегию с хорошими процедурами ее выстраивания — например, планированием. Я считаю, что стратегия — это все то, что создает работающее конкурентное преимущество. Моя предыдущая книга, написанная в сотрудничестве с HBR, называется «Стратегии тоже нужна стратегия», и она посвящена существенному расширению разнообразия стратегических сред: сейчас они могут быть совершенно непредсказуемыми, отчасти предсказуемыми, пластичными, непластичными, агрессивными… Моя мысль была в том, что сама философия стратегии, подход к ней должны разниться в зависимости от контекста.

Полагаю, планирование до сих пор важно. Существуют весьма предсказуемые отрасли — им подойдет классическая стратегия. Скажем, все, что связано с демографией, сравнительно предсказуемо. Если я произвожу урны для праха, тут мало что может внезапно случиться. А вот если я занимаюсь видеоиграми, непредсказуемости больше. Здесь уместна адаптивная стратегия: мы не знаем, что случится дальше, но можем конкурировать, учась быстрее соперников. В ряде направлений бизнеса совершенно необходим непрерывный пересмотр плана.

Еще бывает визионерская стратегия. Она ставит во главу угла создание новинок и когда-то была вотчиной стартапов. Но сегодня крупные компании тоже вынуждены постоянно обновлять свои преимущества — иначе им не выжить. Конкурентное замещение одних компаний другими растет. Поэтому сегодня визионерство имеет смысл даже для гигантских корпораций — и мы так много говорим о воображении.

Четвертая стратегия называется партнерской. Иногда мы используем навыки и активы партнеров и все вместе создаем новую отрасль или бизнес-модель. Неудивительно, что большая доля современной литературы по стратегиям посвящена экосистемам: нам только предстоит понять, как с ними работать. Стратегия экосистем, конечно, сложнее стратегии компании. В экосистеме больше элементов, приходится учитывать интересы всех партнеров и конкуренцию всей экосистемы с другими экосистемами целиком. Это мощные, очень непростые конструкции.

Наконец, при нынешней огромной скорости перемен в компании порой приходится срочно гасить пожары. Тут включается то, что я называю стратегией восстановления. Анализировать все просто нет времени, приходится действовать быстро и прагматично. Именно это люди иногда называют трансформацией. Она оказывается успешной лишь примерно в четверти случаев. Поэтому меня интересует тема трансформации на основе данных — когда компания смотрит, что работает и что нет, и собирает доказательства — точные данные в реальном времени. Все меняется: когда-то мы считали, что корень преобразований — в операционной деятельности, а управление изменениями отделяли от стратегии, а сегодня во многих случаях стратегия и есть управление изменениями.

Англосаксонский подход к планированию состоит в том, что все на свете можно предусмотреть и даже будущим можно управлять. Мы в России не слишком любим загадывать на будущее.

советуем прочитать

Об авторе

Евгения Чернозатонская — старший редактор проекта «Большие идеи».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Вредная мужественность
Мейерсон Дебра,  Робин Эли
Чтоб сказку сделать былью. Правила точного выполнения стратегии
Мартин Карла,  Нилсон Гэри,  Пауэрс Элизабет