Многие свои лекции по стратегии и корпоративные стратегические сессии я начинаю с небольшого упражнения — прошу присутствующих руководителей рассказать стратегию своей компании за 30 секунд. Зачастую этот простой вопрос вызывает споры и разногласия — представители управленческих команд, не говоря уже про руководителей среднего звена, либо не могут коротко и четко описать стратегические цели своих компаний, либо трактуют их совершенно по-разному. Причины могут крыться, например, в непонимании конкретных, измеримых приоритетных целей компании, или в непонимании приоритетных действий, стоящих за стратегией, или в разных трактовках ключевых конкурентных преимуществ компании, за счет которых она собирается достигать заявленных целей.

Наличие качественного документа под названием «стратегия» совершенно не означает, что компания четко понимает свои цели и, главное, способна их достичь. По разным оценкам, от 60 до 90% стратегий, стратегических инициатив и программ трансформации не достигают успеха. Формальный, качественно проработанный документ, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней среды, прохождении ключевых развилок и конвертации решений в конкретные действия, не гарантирует того наличия стратегии, которое необходимо для большинства компаний, желающих не только выживать в текущих реалиях, но и обеспечивать успешный бизнес в будущих, постоянно меняющихся контекстах.

Стратегия как понимание

Зачастую стратегия разрабатывается высшим руководством компании без вовлечения линейных и функциональных руководителей, ответственных за ее последующую реализацию. Стратегии могут разрабатываться под давлением обстоятельств — требований акционеров, инвесторов, изменений внешней среды, провала текущей стратегии и т.д., причем в достаточно сжатые сроки. А если в разработке стратегии участвуют консультанты, то количество информации и вводных, привносимых ими, может провоцировать желание топ-менеджмента в какой-то момент остановиться на решениях, которые кажутся наиболее аргументированными, побыстрее перестать отвлекать ресурсы компании на «теоретические изыскания» и переключиться на горящие повседневные вопросы и выполнение КПЭ. В итоге стратегия, вероятно, будет утверждена, но насколько она будет понятна руководителям, которым предстоит ее реализовывать?

Если актуальные стратегические цели компании никоим образом не подразумевают изменение функционала, компетенций и прочих ресурсов того или иного подразделения, понимание стратегии — не критичный фактор ее успешной реализации. Но если стратегия компании предполагает изменения, то полноценное ее понимание и вытекающее из нее необходимое развитие функций является ключевым условием ее последующей успешной реализации.

Приведу пример одного из крупнейших российских ритейлеров. Стратегия компании подразумевает агрессивное развитие как существующих, так и новых форматов розничных сетей из ее портфеля. При этом стратегия не была в достаточной степени коммуницирована на уровень ключевых функциональных вертикалей. Руководители логистической функции, например, не до конца понимали направления и масштабы развития компании, что привело к последующему срыву достижения стратегических целей на определенном этапе, то есть более медленному, чем планировалось, масштабированию сети.

В качестве другого примера можно привести крупную горнорудную компанию, которая в определенный момент скорректировала свою стратегию в сторону увеличения портфеля месторождений и добычи новых для компании драгоценных металлов. Непонимание планов развития организации и вытекающих из них необходимых компетенций привело к неготовности инжиниринговой и строительной функций к поддержке реализации новой стратегии: разработка части купленных месторождений была поставлена на паузу из-за нехватки в компании соответствующих ресурсов.

В подобных ситуациях очень важным становится тест на понимание стратегии со стороны высшего руководства компании и ее ключевых сотрудников.

Основные вопросы в рамках теста на понимание стратегии:

1. Насколько акционеры и ключевые руководители компании понимают взаимные ожидания от стратегии компании, ее ключевые цели и направления развития?
2. Насколько стратегия коммуницирована на уровень функциональных подразделений, напрямую и существенно влияющих на ее последующую реализацию?
3. Насколько данные подразделения понимают ключевые стратегические цели и поддерживающие их стратегические инициативы?
4. Насколько данные подразделения понимают необходимые задачи и сроки собственного развития в части материальных (инструментарий, технологии, оборудование и т.д.) и нематериальных (компетенции, сотрудники, подрядчики и т.д.) ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей компании?

Данный список, конечно, не является исчерпывающим, но он может служить стартовой точкой для оценки наличия необходимого понимания стратегии и вытекающих из нее «персональных» задач на всех вертикальных и горизонтальных уровнях, напрямую участвующих в реализации стратегии.

Очень важно подчеркнуть, что коммуникация стратегии отнюдь не гарантирует достижение ее понимания. Известны примеры, когда руководители компаний проводили регулярную коммуникацию стратегии для всех ключевых руководителей, при этом последующие опросы показывали, что обозначить приоритетные задачи своих компаний смогли порядка 50—60% ее руководителей. Для достижения полноценного понимания стратегии на уровне линейных и функциональных менеджеров необходимо их активное вовлечение в ее разработку и предметное обсуждение их задач и ролей в рамках будущей реализации стратегии.

Рис.1 Стратегия как понимание

Стратегия как договор

Второй важный тест на полноценное наличие стратегии в компании — проверка того, насколько управленческая команда взяла на себя ответственность за ее реализацию. То есть является ли стратегия компании «договором» между ее акционерами и ключевыми руководителями, в котором каждая из сторон взяла на себя конкретные обязательства с пониманием ключевых задач, ресурсов и сроков, необходимых для их выполнения.

Акционеры могут, например, четко сформулировать свою стратегию по отношению к компании — вывод на IPO, продажа стратегу, сохранение прибыли в компании для ее дальнейшего развития, обязательства перед менеджментом в части мотивации, полномочия ключевых органов управления и т.д. и т.п. Управленческая команда — другая сторона договора — может (или должна) взять на себя обязательства по достижению определенной стоимости компании, доли рынка, финансовых показателей, реализации ключевых проектов и соблюдения дорожной карты ключевых инициатив.

Здесь хочется привести пример отсутствия подобного договора и вытекающих из этого последствий для бизнеса. В одной строительной компании, являющейся частью крупного индустриального холдинга, стратегия разрабатывалась по требованию корпоративного центра (по сути — представителя мажоритарного акционера) с помощью корпоративных стратегов и внешних консультантов. В ходе насыщенного четырехмесячного проекта руководство строительной компании, не имевшее значительного опыта в разработке стратегий, с какого-то момента начало соглашаться с большинством предлагаемых идей, демонстрируя энтузиазм и лояльность корпоративному центру. Хотя многие идеи казались — и через короткое время оказались — неподъемными для компании. Когда ключевые стратегические инициативы одна за другой начали срываться, руководство стало называть данную стратегию «стратегией от консалтинговой компании Х», тем самым демонстрируя отсутствие «договора» и снимая с себя ответственность за сформулированные и утвержденные в стратегии цели.

Восприятие стратегии как договора само по себе способно повысить качество разрабатываемой стратегии. Ведь понимание и осознание собственной ответственности за достижение формулируемых стратегических целей должно повлечь за собой, в частности, более вдумчивое отношение к ресурсам, необходимым для достижения описываемых целей, а также к конкретным действиям и срокам их выполнения. При условии, разумеется, что стороны договора действительно собираются его выполнять. Но это уже тема отдельных исследований.

В качестве возможного теста на наличие в компании «стратегического договора» можно привести следующие ключевые вопросы:

1. Воспринимается ли стратегия компании как договор, подписанный его ключевыми сторонами — в первую очередь, акционерами и ключевыми руководителями?

2. Насколько стороны договора понимают свои обязательства в рамках договора и необходимые шаги и ресурсы по выполнению данных обязательств?

3. Насколько данный договор каскадирован на уровни организации, имеющие непосредственное и значимое влияние на его выполнение?

4. Присутствуют ли в договоре «серые зоны», отложенные для дальнейшего обсуждения, которые потенциально могут осложнить или нарушить его выполнение?

Данные вопросы способны подсветить те составляющие стратегии, которые необходимо доработать, чтобы стратегия компании стала ее повседневным, рабочим инструментом для принятия текущих решений и координирования действия всех ключевых подразделений. Отсутствие договора приведет к появлению новых вопросов и разногласий, способных как минимум сдвинуть достижение стратегических целей во времени, а в худшем случае — сделать их недостижимыми.

Рис. 2. Стратегия как договор

Достижение «стратегического понимания» и заключение «стратегического договора»

Понимание стратегии и наличие полноценного «стратегического договора» внутри компании сами по себе не гарантируют успешную реализацию стратегии. Однако их отсутствие точно является «красным флагом» и предвестником существенных рисков на пути к достижению стратегических целей компании.

Традиционный подход «сверху вниз» как к менеджменту в целом, так и к стратегиям в частности, оказывается неэффективным при постоянных изменениях внешних контекстов. Иерархичные структуры и стили управления основывались на информационной асимметрии, когда управленческие команды обладали куда большей информацией, нежели менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. В современном мире с его потоками и доступностью информации линейные руководители зачастую как минимум не менее, а то и более информированы, нежели высшее руководство компании.

Как следствие, наиболее эффективным путем к достижению полноценного понимания стратегии на всех ключевых уровнях организации и принятию стратегии в качестве внутреннего договора является вовлечение в ее формирование всех ключевых участников, которые в дальнейшем будут оказывать существенное влияние на ее реализацию.

На практике существует два противоположных подхода к определению стратегии: «сверху вниз», когда стратегические цели определяются высшим руководством компании; и «снизу вверх», когда в разработку стратегии изначально вовлечены линейные и функциональные менеджеры и команды, а стратегические цели формируются на основании идей и предложений будущих участников реализации стратегии. Второй подход зачастую является более эффективным — он позволяет находить идеи внутри организации и генерировать идеи, которые могли бы не возникнуть при разработке стратегии исключительно в кабинетах высшего руководства. Однако при этом невозможно и игнорировать видение высшего руководства компании, несущее конечную ответственность за ее развитие.

Можно привести пример британской компании-производителя двигателей Rolls-Royce с более чем 42 000 сотрудников и 120-летней историей. Генеральный директор компании Туфан Эргинбелгич в интервью McKinsey подробно описал подход, который компания применила при разработке новой стратегии, сопряженной с существенной трансформацией бизнеса. В разработку стратегии было вовлечено более 500 сотрудников, многие из которых, по словам руководителя корпорации, понимали бизнес лучше него самого. Процесс разработки стратегии Эргинбелгич описывает как целенаправленный хаос, обеспечивающий максимальную вовлеченность значительного количества участников, каждый из которых вносит свой уникальный вклад.

Он подчеркивает, что существенную трансформацию можно провести только при условии, что удастся обеспечить вовлеченность сотрудников с помощью общих целей, фокуса и приоритизации, а также выравнивания интересов и понимания на всех уровнях организации. К моменту утверждения стратегии необходимость ее коммуникации как таковой уже отпала — вся компания была вовлечена в ее разработку, интересы всех ключевых линейных и функциональных руководителей были учтены уже в процессе ее формирования. За время, прошедшее после утверждения новой стратегии в 2023 году, прибыль организации увеличилась в два раза.

Комбинирование двух подходов — «сверху вниз» и «снизу вверх» — способно объединить «большую картинку» высшего руководства компании и понимание деталей и потребностей клиентов, формирующиеся внутри компании на линейных и функциональных уровнях при непосредственной работе с клиентами.

Схематично это можно изобразить в виде модели W, применяемой в разных вариациях в различных консалтинговых компаниях, — в частности, BCG.

1. Высшее руководство компании определяет ключевые стратегические направления и вопросы.

2. Линейные и функциональные руководители генерируют идеи по развитию компании в рамках предлагаемых направлений, но зачастую — и за их пределами.

3. Предложенные идеи консолидируются и объединяются в ключевые, приоритетные направления развития компании.

4. Далее они детализируются — причем обязательно совместными усилиями руководителей на всех ключевых уровнях компании.

5. В результате компания имеет согласованную стратегию, которая не требует отдельной коммуникации и позволяет в дальнейшем распределять ресурсы в соответствии с общим пониманием стратегических приоритетов и достигнутого внутри компании «стратегического договора».

Рис. 3. Модель «W» при разработке стратегии

В качестве еще одного примера можно привести российскую фармкомпанию, совет директоров и высшее руководство которой приняли решение диверсифицироваться в направлении FMCG — идти в сегмент средств ухода за полостью рта и БАДов. Изначально идея была принята в штыки функциональными руководителями, которые привыкли работать в рамках длительных циклов фарминдустрии. Через стратегические сессии и вовлечение функциональных и линейных руководителей в более детальную проработку идеи, другими словами — через применение описанной выше модели «W», — удалось не только вовлечь в разработку стратегии ключевых сотрудников, но и сформировать целевой портфель продуктов, который обеспечивал синергию на уровне производства, маркетинга и коммерции между существующим бизнесом и новым направлением развития. Внутри компании было достигнуто единое понимание необходимости диверсификации и вытекающий из него «стратегический договор». Кроме того, в рамках обсуждений и конкретизации стратегии были проработаны как кросс-функциональные вопросы взаимодействия при выводе новых продуктов на рынок, так и вопросы мотивации всех подразделений компании, перед которыми стояла трансформационная задача по выходу на новый рынок с его более короткими продуктовыми циклами и другими правилами игры.

Модель W позволяет повысить качество разработки стратегии и обеспечить выравнивание интересов всех ключевых подразделений компании. А взгляд на стратегию как единое понимание целей на всех уровнях организации, а также как на согласованный внутренний договор, описывающий вклад всех его участников, позволяют компаниям если не избежать, то как минимум снизить риски возникновения типовых ошибок, повысить уровень вовлеченности сотрудников в формулирование и реализацию стратегии и более вдумчиво оценивать необходимые для нее ресурсы.

Читайте также по теме:

Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сил Майкла Портера

Лепка стратегии Генри Минцберга

Как превратить великую стратегию в отличные показатели Майкла Мейкинса