Неигрушечный вопрос: как правильно передать
бизнес детям

В 1976 году французский режиссер Франсис Вебер снял по собственному сценарию комедию «Игрушка». Его картина, ставшая кинематографическим шедевром, запомнилась целому поколению как добрый, трогательный и поучительный рассказ, затрагивающий тему взаимоотношений отцов и детей.

Законы сценарного искусства требовали наличия в фильме отрицательного героя, которого сценарист вывел в лице медиамагната и владельца сети магазинов Пьера Ромбаля-Коше. Уравновешенный, убийственно спокойный и сверхрациональный магнат, казалось бы, лишен изъянов и правит своей империей твердой рукой, не задумываясь, увольняет подчиненных за самые незначительные мелочи, например, за влажные руки. Его ахиллесова пята – единственный сын и наследник, который растет эгоистом, во всем копируя своего отца. И те качества, которые сильно помогли крупному собственнику преуспеть в бизнесе, в одночасье превратились для него в целую проблему: как сохранить и преумножить свою империю, если даже с собственным наследником отношения не складываются?

Удивительным образом остросоциальная комедия 70-х годов прошлого столетия сегодня попала в «десятку» наших реалий. Для многих отцов-основателей российских бизнесов — тех, кто тридцать лет назад будучи зрителем не задумывался о том, что может увидеть в кино себя будущего, остро встает вопрос о передаче бизнес-империй, созданных их руками, следующему поколению.

На текущий момент в России, по некоторым подсчетам, около 1100 семей с состоянием более $100 млн, а средний возраст основных владельцев этих капиталов составляет примерно 60 лет. В ближайшее время им предстоит решить вопрос, который до них в России еще никому не приходилось решать (сначала в России просто не было крупного бизнеса, а затем бизнесы просто не доживали до естественной смены владельцев — дворцовые перевороты, революции, войны не оставили шансов). Именно им, основателям российских крупных компаний, предстоит пройти через болезненную трансформацию и решить вопросы наследования и преемственности.

Более половины (57%) обеспеченных россиян имеют троих и более детей. В этом плане ситуация напоминает времена промышленной революции в Англии, когда у разбогатевших промышленников также было по трое и более наследников. Тогда в пользу англичан удивительно удачно сыграла традиция. Старший сын наследовал дело и собственность. Средний поступал на службу Ее Величеству и отправлялся расширять границы Британской империи, увеличивая за счет колоний рынки сбыта и собственное богатство. А младший становился профессионалом в торговле, финансах или юриспруденции и тоже создавал собственный капитал. В Норвегии, например, до сих пор старший сын, как правило, наследует семейный бизнес, хотя законы о наследовании, устанавливающие гендерное равенство, в этой стране существуют уже более 150 лет.

Есть ли вообще страны, в культуре, которых уже заложен код сохранения богатства, и можем ли мы взять его за образец? Боюсь, что дело вовсе не в культурных особенностях стран. О том, что вопрос наследования крупных состояний — вопрос животрепещущий, болезненный и крайне непростой для любого народа уже в пределах трех поколений нам говорят даже пословицы. «Богатый отец, благородный сын, бедный внук» — бразильская поговорка. «Богатство никогда не доживает до трех поколений» (Китай). «Отец купец, сын джентльмен, внук нищий» (Мексика). «От конюшен до звезд и обратно в конюшни» (Италия). В рамках исследования Credit Suisse, проведенного совместно с международной Организацией молодых инвесторов были опрошены более 200 человек, из которых 62% представляют собой второе поколение бизнесменов, 30% третье и лишь 8% четвертое.

В отличие от публичных компаний, в которых средний срок пребывания в должности гендиректора в мире составляет шесть лет, многие семейные компании имеют несменяемых лидеров в течение 20 или 25 лет. Столь длительные сроки пребывания у руля создают дополнительные трудности в век высоких технологий, мешают вносить своевременные изменения в используемые бизнес-модели, препятствуют нужной реакции на изменение в поведении потребителей. На развивающихся рынках семейные компании сталкиваются с угрозами со стороны мощных глобальных корпораций.

Вездесущая статистика лишь добавляет дров в костер. Около 70% семейных предприятий в мире терпят неудачу или продаются еще до того, как второе поколение получает шанс взять управление компанией на себя. Лишь 10% частных компаний вообще доживают до момента, когда к их штурвалу приходят представители третьего поколения семьи. Как непросто решаются вопросы наследственности в современной России, можно видеть на примере банка «Возрождения» после смерти его основателя Дмитрия Орлова.

В России, Европе и США все происходит по одному сценарию. Неурегулированные вопросы с наследством и наследниками вызывают дробление активов между большим количеством участников. Из-за различий в мотивации и квалификации наследников, это приводит к разрушению отношений внутри семьи и уничтожению стоимости активов, которые с огромным трудом создавал отец-основатель при своей жизни.

Согласно исследованию Credit Suisse, управление семейным делом хотят перенять лишь 39% опрошенных, 30% пока не обсуждали этот вариант с родными, 21% респондентов не хотели бы вовсе брать подобную ответственность на себя и лишь 10% уже приняли управление семейным бизнесом.

Учитывая эти данные и тот факт, что 84% российских собственников все же хотели бы оставить свое благосостояние или его большую часть членам свой семьи, получается, что нам необходим целый институт подготовки наследников и штат квалифицированных советников. Но пока его нет, давайте перечислим главные меры, которые могут существенно повлиять на успех передачи власти в руки наследников. Для этого нам хватит пальцев на одной руке.

Во-первых, помогите своему следующему поколению правильно выбрать свою роль. Основываясь на нашем опыте работы с семьями в Европе, мы видим, что основатели часто видят для своих детей лишь одну роль — роль будущего главы компании. Вместе с тем, помимо должности генерального директора существуют и другие роли, которые нежелательно передавать людям, нанятым в компанию со стороны.

Членство в правлении частной компании, руководство семейным советом, управление семейным офисом, руководство семейным фондом или даже пост главы неформальной семейной коалиции — это не менее значимые роли для наследников.

«Идите и найдите свою страсть, — наставлял Генри Форд своих внуков, когда его наследникам было уже под тридцать. — Найдите свои интересы вне нашего семейного бизнеса и преследуйте только их». Именно это решение стало одним из лучших бизнес-решений отца-основателя флагмана американской автопромышленности. Откровенно говоря, оно-то привело к тому, что компания Ford стала лидером автомобилестроения. Дело в том, что Генри Форд передал бразды своего предприятия своему единственному сыну — Эдзелу. Но этот послушный мальчик оказался очень слабым руководителем и быстро попал под влияние некоего Гарри Беннетта. Беннетт, бывший моряк и боксер, отличался тяжелым нравом. В 1916 году Генри Форд, всю жизнь страдавший манией преследования со стороны гангстеров, нанял его к себе в охрану. Став личным телохранителем Гарри Беннетт, обрел существенное влияние в компании и расставил на важнейшие посты в компании Форда своих приятелей — экс-боксеров, футболистов, бейсболистов и даже нескольких бывших уголовников.

После смерти сына Форда дела компании стремительно ухудшались. Власть полностью прибрал к рукам Беннет с соратниками, а они не могли разрабатывать новые модели и вместо прибыли компания теряла десятки миллионов долларов в год. Крах компании был лишь делом времени. После длительных уговоров со стороны здравомыслящих и выросших самостоятельными внуков уже дряхлый Генри Форд был введен в зал, где заседал совет директоров компании. Там он подписал приказ о назначении своего внука Генри Форда II новым президентом компании. Вечный двоечник, страдающий от полноты и любви к сладкому, которого Гарри Беннетт никогда не воспринимал всерьез, на следующий же день вышвырнул его из кабинета и очистил компанию от его дружков. Генри Форд II вовсе не был крутым парнем. За ним стояли властные женщины клана Форд. Мнением семьи Генри II дорожил и ставил его выше угроз мафии, поэтому и роль свою он исполнил просто блестяще, оказавшись к тому же еще и способным бизнесменом.

Во-вторых, приобщайте наследников к делам компании существенно раньше, чем они достигнут момента, когда должны будут унаследовать бизнес. Нужно, чтобы наследники и представители менеджмента семейной компании поработали вместе и могли общаться. Тогда ваши наследники «войдут» в систему и будут нести свой багаж с детства, побывав за годы своей карьеры внутри компании на разных позициях. Отведите время, чтобы ключевые управленцы и наследники семейного бизнеса смогли познакомиться друг с другом и узнать свои роли без вашего присутствия в комнате.

Основатель компании Estee Lauder Леонард Лаудер готовил своего сына Вильяма в преемники по родительской методике. Тот начал с должности агента по продажам и только после 15 лет работы в компании смог стать ее генеральным директором.

Самый богатый человек Мексики Карлос Слим предпочел учить своих детей бизнесу самостоятельно: с детства он объяснял трем своим сыновьям азы экономики. Его сыновья начали работу в компаниях отца с 14 лет.

Отец-основатель IKEA Ингвар Кампрад готовил своих троих сыновей в преемники не один десяток лет и заранее распределил между ними роли: старшему досталась розница, финансы и недвижимость, средний возглавил головную компанию группы, а младший занялся развитием бренда торговой сети.

В-третьих, помогите наследникам обрести коллективный властный голос в компании. Когда следующее поколение вашей семьи вступит в ранг собственников компании, совет директоров и менеджмент будет интересовать, чего новое поколение хочет от бизнеса. Ожидают ли они роста продаж? Нужны ли им лишь дивиденды? Необходима ли распродажа непрофильных активов? Ваша задача заключается в том, чтобы объяснить каждому из наследников по отдельности: если они потребуют от совета директоров компании достижения только их целей, то возникшее противоречие в целях тут же приведет к тому, что власть наследников начнет утекать как вода сквозь пальцы.

Нужно научить ваших наследников умению находить компромисс между пятью возможными, но часто взаимоисключающими целями: максимизацией долгосрочной стоимости бизнеса, выплатами краткосрочных дивидендов, филантропией, гарантированной занятостью всех членов семьи в семейном бизнесе и душевной гармонией в отношениях между ними.

Основатель компании Walmart Сэм Уолтон еще при жизни позаботился о том, чтобы его наследники как нерушимую ценность восприняли его волю: компания должна остаться семейной. Согласно коллективной договоренности ни один из родственников не может продать акции на сторону без согласования с другими.

Дэвид и Чарльз Кохи унаследовали от своего отца Фреда Коха компанию Koch Industries и превратили ее во вторую крупнейшую частную компанию США. На вопрос журналистов о перспективах выхода на биржу каждый из братьев отвечает коротко: «Только через мой труп».

В-четвертых, найдите внутри семьи или вовне ее наставника и подготовьте программу развития для ваших наследников. Лучшие семейные бизнесы всегда разрабатывают программы, помогающие следующему поколению стать и хорошими владельцами, и настоящими будущими лидерами. Все они очень разные, но объединяют их пять ключевых целей, на которые они направлены: развитие компетенций, необходимых для владения конкретным бизнесом, принципы и практики, которые специфичны семейного бизнеса, знание активов семейного бизнеса, понимание истории и ценностей семьи, развитие личных лидерских компетенций. Эти программы, как правило, инициирует семейный совет. Именно его участники привлекают внешних экспертов и руководителей некоммерческих организаций для поддержки такого специфического образования.

В-пятых, используйте концепцию четырех комнат. Изучая практики таких семейных компаний, как Puig, De Agostini, Cargill, Paulig или Mars, я нашел подтверждение действенности так называемой модели «четырех комнат»: кабинет владельца, комната для встречи членов семьи, комната для встреч менеджмента и комната для заседаний совета директоров. Цель четырех комнат, которые физически существуют в каждой компании, — убедиться в том, что все текущие и будущие владельцы компании понимают правила, действующие в каждом из помещений, для того чтобы поведение наследников соответствовало тому месту, в котором они находятся в конкретный момент времени. Со временем, целесообразно предложить наследникам самим «обставить» каждую комнату людьми и процессами, по которым в них будут приниматься решения, которые лучше всего подойдут для нового поколения. Этот процесс занимает много времени и может затянуться на 5 или 10 лет. По сути дела, именно так наследники зарабатывают свое право на наследуемый ими бизнес.

Подготовка преемника и передача власти — сложный процесс. Он часто проходит с серьезными сбоями, потому что отцы-основатели об этом много думают, но плохо готовятся. Поменяйте отношение, сделайте это приоритетом и подготовьтесь заранее, чтобы быть готовыми помочь своим наследникам выбрать наиболее подходящую роль. Приобщите их заранее к делам компании, подберите мудрого наставника и помогите обрести в ней собственный голос.

Об авторе. Ярослав Глазунов — управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart.