Перестаньте
контролировать сотрудников

Сокращение числа «хороших должностей» в американской и мировой экономике вызвало к жизни множество идей: обязательное включение рядовых сотрудников в правление компаний, льготы для представителей гиг-экономики, налоговые послабления для инвестиций в человеческий капитал, минимальный гарантированный доход. Некоторые из этих идей имеют смысл, однако они не касаются того, что, по нашему мнению, является корнем проблемы: распространенного стереотипа, будто на низкооплачиваемую работу идут самые бесталанные люди. А ведь этот предрассудок лишает миллионы граждан возможности развить свои навыки и проявить интеллект.

Представление о том, что сотрудники сродни программируемым машинам, восходит к началу Промышленной революции, когда у большинства рабочих не было образования. Его укрепил Фредерик Тейлор, в 1911 году опубликовавший книгу «Принципы научного менеджмента», согласно которой типичный работник «настолько туп, что слова “процентная доля” лишены для него какого бы то ни было смысла». Поэтому, считал Тейлор, нужно лишить рядовых сотрудников необходимости думать: «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить… общее ускорение темпа работы». Кто же должен был принуждать работника? Конечно, специально обученные менеджеры.

Тейлоровская модель промышленной бюрократии создала дошедшую до наших дней кастовую систему, отделяющую тех, кто думает, от тех, кто делает. Этот бюрократический подход продолжает доминировать, даже несмотря на популяризацию тотального управления качеством и системы кайдзен, которые настаивают на большей самостоятельности сотрудников. Опрос Gallup 2019 года показал: лишь каждый пятый американец полностью согласен с утверждением «На работе считаются с моим мнением», а с высказыванием «На работе я готов рисковать ради создания новых продуктов или решений» согласен от силы каждый десятый. Согласно Опросу об условиях труда в Америке, только 11% рядовых сотрудников постоянно имеет возможность влиять на принятие значимых для их деятельности решений. При этом наш анализ данных Департамента трудовой статистики Министерства труда США говорит о том, что работа 70% американцев не предполагает или почти не предполагает оригинальности мышления.

Сегодняшние сотрудники намного лучше образованны, чем их предшественники сто лет назад, однако разница между начальством и подчиненными — между умными и послушными — так никуда и не делась. В результате таланты и навыки людей остаются невостребованными. Это тормозит развитие отдельных фирм и экономики в целом.

Тем не менее в мире растет число организаций, освободивших персонал от ярма бюрократического контроля. Эти компании намного обгоняют конкурентов. Среди них — Nucor (крупнейшая сталелитейная компания США), Buurtzorg (голландская фирма, оказывающая медицинскую помощь на дому), Svenska Handelsbanken (шведский банк). Апологеты самостоятельности платят людям больше среднего — не из неслыханной щедрости, а благодаря неслыханно высокой создаваемой стоимости. Все подобные компании глубоко убеждены: даже самый «простой» работник, если дать ему возможность учиться, расти и помогать делу, способен превзойти любые ожидания. Эта вера, если ей упорно руководствоваться, формирует коллектив с глубокими знаниями, неиссякающим потоком идей и полной сосредоточенностью на клиенте.

Возникает вопрос: почему же остальные не следуют их примеру? Даже самые благонамеренные гендиректора порой бессильно наблюдают, как их бесчисленные топ-менеджеры силятся выжать из сотрудников энтузиазм и инновации. В частности, один из директоров немецкого софт­верного гиганта SAP Джим Хагеманн Снабе только ближе к концу трудовой деятельности обнаружил, что в компании действует более 50 тыс. KPI для всех должностей. Снабе был в шоке. «Мы словно пытались управлять организацией с пульта, — вспоминает он. — Мы нанимали лучших из лучших — и сами же не давали им и шагу ступить».

Ниже мы предложим выход из этой бюрократической ловушки, рассмотрев его на примере производителя шин Michelin. Эта компания позволила себе усомниться в множестве неписаных норм иерархичных французских корпораций, рабочие которых больше известны акциями протеста, чем конструктивным сотрудничеством с боссами.

В 2012 году Michelin запустила процесс «респонсабилизации» (от французского «responsabilisation» — «возложение ответственности») — стала наделять сотрудников полномочиями и властью; с тех пор зона ответственности персонала существенно расширилась, что, по сути, перевернуло принцип централизации, царивший в автомобильном секторе предыдущие полвека. В начале 2020 года процесс производства благодаря респонсабилизации усовершенствовался настолько, что принес компании почти полмиллиарда долларов; это побудило Жана-Доминика Сенара, возглавлявшего Michelin в 2012—2019 годах, объявить эту программу одним из своих «самых серьезных достижений».

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Идея респонсабилизации родилась не от хорошей жизни. В середине 2000-х производитель шин запустил корпоративную программу Michelin Manufacturing Way (MMW), чтобы повысить эффективность работы за счет стандартизации процессов, инструментов, систем мониторинга и контроля результатов деятельности. Это был общий тренд: автопроизводители и их поставщики во всем мире пытались унифицировать процессы и контролировать все и вся.

Однако по мере реализации MMW руководители фаб­рик отмечали падение инициативности и креативности на местах. Кроме того, программа противоречила корпоративным ценностям, сформулированным сооснователем Эдуардом Мишленом: «Один из наших принципов — наделять полномочиями человека, выполняющего задание, ведь он столько о нем знает». Жан-Мишель Гийон, в то время директор по персоналу Michelin, даже как-то спросил коллегу: «Не рискуем ли мы потерять самую суть компании?»

К 2010 году усилия по стандартизации привели к падению прибыли. Одновременно сокращение продуктовых циклов, появление новых конкурентов и развитие рынка услуг вынуждали Michelin стать креативнее и гибче. В начале 2012-го Гийон собрал коллег, надеясь вместе найти выход. Предложить новый план никто из 20 собравшихся не смог, зато все согласились, что рядовым сотрудникам необходимо дать больше свободы, чтобы они могли достигать собственных целей и улучшать работу на местах.

Одним из самых активных участников собрания был Бертран Балларен, директор шанхайского завода Michelin. В компании, где многие работали всю жизнь, Балларен был исключением: до того как в 2003 году устроиться в Michelin, он три десятилетия служил офицером французской армии. Впрочем, это не помешало ему быстро прославиться умением спасать плохо работающие заводы. На каждом из таких производств Балларен находил для всех общую цель, повышал квалификацию сотрудников и давал командам больше свободы. Большинство коллег-прагматиков посматривали на его подход со скепсисом.

Через несколько недель после встречи Гийон пригласил Балларена перейти в отдел кадров в качестве директора по трудовым отношениям. Тот с радостью согласился: это была возможность расширить сферу влияния. Бертран считал, что Michelin, подобно многим компаниям, «организовывала работу, исходя из узкого взгляда на человека». «Мы полагали, — рассказывал он, — что люди будут стараться, только если над ними надзирать и больше им платить. В результате рабочие трудились вполсилы». Решение, полагал он, было именно в том, чтобы наделить сотрудников большими полномочиями. К лету 2012 года Балларен составил план программы по пропаганде респонсабилизации и назвал ее «автономное управление производительностью и прогрессом» (французский акроним — МАРР).

Первым шагом должно было стать привлечение волонтеров — кураторов и производственных коллективов, готовых опробовать новый подход.

Шаг 1

ЗАПУСК ДВИЖЕНИЯ

Бертран Балларен объехал фабрики и представил свои идеи начальникам и подчиненным. Одним из первых под ними подписался персонал сборочного цеха завода тракторных шин в Ле-Пюи. «Придя в компанию, я заметил, что знания простых рабочих не задействуются, — пояснил бригадир Оливье Дюплен. — Проект показался мне отличной возможностью это исправить. Когда я предложил его коллективу, все согласились». К октябрю 2012-го Балларен привлек на свою сторону 38 бригад общей численностью 1500 человек (примерно 1% персонала компании) с 17 заводов.

Следующие месяцы стали самыми напряженными. На каждом из 17 производств Бертран провел встречи, на которых он напоминал директорам: цель программы в том, чтобы коллективы сами приходили к решениям. «Единственная помощь, которую вы можете оказывать, — предупредил он, — это поощрять смелость и креативность».

Балларен подробно рассказал каждой бригаде об идее расширения полномочий. Он хотел донести до всех суть респонсабилизации, а не рассказывать, как ее внедрять. Бригадиры должны были ослабить вожжи, меньше решать и больше разрешать. Чтобы подстегнуть процесс, им разрешили задавать рабочим два вопроса: «Какие решения вы могли бы принимать без моего участия?» и «Какие проблемы вы могли бы устранять, не привлекая наладчиков, контролеров и технологов?»

На начальном этапе сотрудников призывали действовать самостоятельно в одной-двух ключевых областях. На выбор предлагалось 11 таких областей. Бригады должны были документировать свои успехи, описывая их и снимая на видео.

Сначала процесс шел медленно, но к марту 2013 года люди стали экспериментировать активнее. Переломный момент, по утверждению Балларена, наступил, когда бригады поняли, что их никто не собирается останавливать. Вот что, например, происходило в Ле-Пюи и Хомбурге.

Ле-Пюи. Стоя перед бригадой из 40 человек, Оливье Дюплен начал рассказ о респонсабилизации с вопроса: «Что я сегодня делаю такого, что вы могли бы взять на себя завтра?» Ответ поразил его. Рабочие просто не знали, чем занимается Оливье после того, как утром заходит в цех и проверяет оборудование. (Некоторым даже казалось, что он весь день прохлаждается в кафе.) Дюплен осознал, что и их деятельность в деталях ему не знакома. Начальник и подчиненные заключили договор: он отработает несколько смен плечом к плечу с бригадой, а затем трое подчиненных — по одному из каждой смены — походят с ним неделю, чтобы понять, какие из его обязанностей они могли бы выполнять.

Первым делом, которое взяли на себя рабочие, стало планирование графика смен. Оливье объяснил всем основные условия (в частности, в каждой смене должны быть люди с определенным набором навыков) и уступил дорогу подчиненным. Одним из первых решений бригады стал перевод коллег-старожилов с ночных смен на дневные. Другим — гибкость в выборе смен. Вкусив свободы, бригада решила перейти к планированию производства. Буквально через несколько недель она достигла в этом требуемой эффективности — к вящему удивлению плановиков.

Хомбург. Пилотная бригада производила такие компоненты, как металлокорд и проволочный сердечник борта шины. Зная о проблемах с организацией рабочего процесса, люди решили прежде всего сосредоточиться на улучшении внутренней координации. Традиционно план производства на день задавали заводские инженеры. Но в последнее время с появлением новой сложной сборочной машины бригаде стало труднее удовлетворять запросы внутренних клиентов. Иногда она выдавала слишком много продукции, иногда слишком мало. Плановики месяцами пытались выправить ситуацию, но у них ничего не выходило.

Потратив несколько недель на изучение проблемы, бригада начала общаться со снабжаемой ею сборочной командой напрямую. В начале и в конце каждой смены представители двух бригад встречались на 15 минут, чтобы обсудить проблемы с оборудованием и согласовать производственные циклы. Это простое решение свело к нулю простои, ранее достигавшие двух часов в день.

По словам Балларена, опыт Хомбурга обозначил пределы возможностей централизованного планирования: «Плановики не могут предвидеть все проблемы. Позволив людям регулировать собственную работу и получать необходимые для этого знания и опыт, можно преодолевать все трудности намного эффективнее».

Как и их коллеги в Ле-Пюи, хомбургские рабочие нашли и другие области самоуправления. Постепенно они взяли на себя контроль над посещаемостью и создали группу в WhatsApp для быстрого принятия кадровых решений.

Шаг 2

ПРИХОД К ЕДИНОМУ МНЕНИЮ

В первой половине 2013 года бригады с широкими полномочиями работали независимо друг от друга, но летом Балларен начал объединять их в сеть. Ему помогал Оливье Марсаль, предприимчивый директор производственного подразделения Michelin. Оливье и Бертран стали проводить ежемесячные телеконференции и создали онлайн-ресурс MAPPEDIA, чтобы люди могли делиться находками и решать общие проблемы. Балларен провел серию трехдневных семинаров, на которых команды показывали друг другу видео о своих экспериментах и формулировали принципы работы в автономных коллективах. Для начала каждая бригада письменно отвечала на четыре вопроса о своих впечатлениях от респонсабилизации.

• Что конкретно изменилось?

• Чем новые методы работы отличаются от привычных?

• Почему эти изменения важны?

• Что позволило добиться перемен (например, новые умения или информация)?

Данные, собранные на семинарах, разбили на шесть категорий: определение общей миссии и целей, организация работы, развитие компетенций, стимулирование инноваций, взаимная координация и управление производительностью. Это заложило основу для работы бригад, в дальнейшем присоединившихся к программе. Важно, что это был не теоретический конструкт, созданный кадровиками или консультантами, а описание реально работающих принципов.

К концу года влияние новой схемы труда на производительность и вовлеченность было уже огромным. В частности, хомбургская бригада снизила долю дефектных шин в ряде популярных моделей с 7 до 1,5%, повысила продуктивность на 10% и практически свела к нулю прогулы. На других заводах удалось достичь аналогичных результатов.

Шаг 3

МАСШТАБИРОВАНИЕ

Получив воодушевляющие результаты от пилотных бригад, Балларен и Марсаль стали метить выше и пролоббировали включение своей программы в повестку дня декабрьского совещания глав компании. Бертран показал подборку записанных бригадами видео, кратко суммировал достижения в сфере производительности и отметил рост вовлеченности. Под конец он заговорил о главном: пора протестировать респонсабилизацию на уровне целого завода — для этого руководители и вспомогательные службы должны пересмотреть свои обязанности. Более того, корпоративное руководство должно передать заводам права на решение некоторых вопросов.

Топ-менеджеры встретили идею с энтузиазмом и захотели больше узнать о пилотных испытаниях. Флоран Менего (в 2019 году он сменит Жана-Доминика Сенара на посту гендиректора) воскликнул: «У нас появился шанс стать компанией, которой мы всегда мечтали быть!» Балларен, надеявшийся, что ему позволят протестировать новую программу на двух производствах, покинул совещание с разрешением запустить ее на шести заводах. Жан-Мишель Гийон и глава исследовательского отдела Michelin Терри Геттис вызвались консультировать новый этап эксперимента.

И вновь Бертран начал искать желающих поучаствовать в проекте. Откликнулись директора сразу 18 заводов, из которых были выбраны шесть максимально различающихся по расположению и принципам работы: в Ирландии, Канаде, США, Германии, Польше и во Франции.

Весной 2014 года представители всех производств, в том числе директора и руководители подразделений, собрались в штаб-квартире на трехдневный установочный семинар. Им рассказали о деятельности бригад-пионеров и о наработках, собранных в MAPPEDIA. Заводам предстояло внедрить решения, которые казались им наиболее подходящими, — без контроля сверху и ежемесячных отчетов. Необходимую поддержку можно было получить у вновь сформированной команды, в которую вошли бывшие руководители и специалисты предприятий — те, кто систематизировал данные, полученные в ходе пилотных экспериментов.

Летом и осенью 2014 года заводы строили планы на будущее. Завод в Ле-Пюи собрал рабочих на однодневный мозговой штурм, чтобы придумать, как превратить предприятие в образец респонсабилизации. Прозвучало более 900 идей — впоследствии их разделили на 13 приоритетных групп (например, координация совместной работы, много­задачность, коллегиальное принятие решений, самостоятельный контроль качества и безопасности). Каждую группу идей закрепили за командой, состоящей из рабочих, менеджеров и сотрудников отдела поддержки, — она должна была отбирать и воплощать в жизнь перспективные идеи.

Польский завод в Ольштыне пригласил на запуск программы 200 рабочих. Два дня они планировали расширение зон ответственности. В этот план вошли такие пункты, как определение норм ежедневной выработки, вовлечение рабочих в процесс рекрутинга и пересмотр критериев оплаты труда. Как и в Ле-Пюи, за каждый из этих пунктов отвечала кросс-функциональная команда, которая генерировала и тестировала идеи. Показательно, что люди, отвечавшие за запуск программы, важнейшим понятием для своих экспериментов назвали «доверие». Вот что сказал директор завода Ярослав Михалак: «Раньше мы были убеждены, что рабочим нельзя доверять и что наше доверие нужно заслужить. Теперь мы изначально всем доверяем, а чтобы потерять наше доверие, надо совершить нечто дурное. Звучит банально, но оказалось, это очень важно для работы».

Шаг 4

ПЕРЕДЕЛ ГРАНИЦ И ОБЯЗАННОСТЕЙ

Рабочие тестовых заводов начали играть более значимые роли в делах, связанных с безопасностью, качеством, планированием, и даже стали участвовать в совещаниях на высшем уровне. Их мнение впервые учитывали при принятии решений об устройстве предприятий, программах инвестиций, количестве рабочих, целях на год.

Чем больше расширялась зона их ответственности, тем больше информации они хотели получать. «Мы не можем рассчитывать, что рабочие, у которых нет необходимых данных, будут принимать верные решения и выносить здравые суждения, — отмечал Михалак. — Раньше они не представляли себе, что происходит с шинами, которые они производят, и сколько это стоит. Теперь они знают столько же, сколько и мы».

Заводы инвестировали и в развитие навыков персонала. В Хомбурге тренинги для рабочих организовали отделы обслуживания, качества и инженерии. Первый, например, оборудовал целый зал со станками и запчастями, где сотрудники могли учиться ремонтировать машины. Другие заводы, в том числе в Ольштыне и Гринвилле (США), открыли для рабочих курсы по развитию деловых качеств.

По мере того как производственные команды демонстрировали рост самостоятельности, руководство тестовых заводов пересматривало свои должностные обязанности. Каждое предприятие разработало обучающие программы по таким темам, как эмоциональный интеллект и «теневое» руководство. В Гринвилле и Ле-Пюи менеджеры встречались для обмена знаниями каждые несколько недель: «Что успели опробовать? Что получилось, что нет?» Такая поддержка помогла им превратиться из боссов в наставников.

Некоторые топ-менеджеры сложили с себя ряд обязанностей. В Ольштыне директор департамента передал бригадиру право принимать решения по таможенной очистке продукции перед ее отправкой. В Ле-Пюи директор завода Лоран Карпантье делегировал бюджетирование, планирование выработки, выбор оборудования и управление отношениями с клиентами. «Я продолжаю отвечать за безопасность и кадровые вопросы, но по всему остальному решения находят и проводят в жизнь бригады», — пояснил он. «Мы все вдруг стали равны», — вспоминает бригадир Дюплен.

Самостоятельность низов оказалась выгодна всем: у менеджеров, в частности, высвободилось время на более значимую работу — например, развитие командных навыков и планирование ресурсов. Один бригадир так описал произошедшие перемены: «Сначала я решал чужие задачи, причем не слишком эффективно, а теперь их решают те, кто в них лучше разбирается, причем “не отходя от кассы”».

Шаг 5

ПЕРЕСМОТР ОТНОШЕНИЙ СО ШТАБ-КВАРТИРОЙ

Заводы Michelin традиционно не участвовали в определении стандартов, формировании процессов и установке норм выработки. Бертран Балларен понимал: если центр не передаст эти функции производству, респонсабилизация застопорится. Забрать власть у штаб-квартиры было непросто, но нескольким заводам это удалось — лучше всего ольштынскому. Главное, как сообразили местные руководители, было получить разрешение на эксперимент, а затем, опираясь на его результаты, требовать все больше автономии.

Первый эксперимент на польском заводе касался производственного плана на месяц. Ольштынская команда пригласила представителей центрального планового отдела на однодневный семинар и убедила их, что местные лучше понимают, сколько продукции выпускать: они теснее общаются с клиентами и раньше узнают об изменении спроса.

Штаб-квартира согласилась на месяц передать заводу полномочия по планированию. Все прошло успешно, и со временем руководство отдало постановку целей на откуп всем заводам. Ольштын провел еще серию аналогичных тестов и постепенно взял на себя аудит качества и решения по крупным капиталовложениям — в частности, в пресс-формы для шин. Впервые за много десятилетий контроль центра не усилился, а ослаб.

НЕОБРАТИМЫЙ ПРОЦЕСС

В конце 2016 года Балларен с директором по производству и участниками команды МАРР посетили тестовые заводы, чтобы оценить результаты. При всей неравномерности достижений респонсабилизация не только повысила производительность хомбургского завода на 10%, но и позволила на треть увеличить штат, не нанимая новых менеджеров и специалистов. Ле-Пюи и Ольштын показали аналогичные улучшения — и вскоре к программе захотели присоединиться остальные предприятия.

Революция МАРР вышла за рамки производства. Масштабная реорганизация 2018 года (ее спланировали 70 кросс-функциональных команд при минимальном участии руководства) внесла вклад в децентрализацию процесса принятия решений. Сигналом к тому, что зоны ответственности сотрудников будут расширяться и дальше, послужило заявление Флорана Менего — он объявил, что самостоятельность станет важнейшим атрибутом Michelin. «Мы слишком масштабны и глобальны, — сказал Менего, — чтобы не пользоваться навыками каждого сотрудника».

В отличие от большинства навязываемых сверху инициатив, программа респонсабилизации со временем не сузила свои цели и не выхолостила средства. Ее задачей было наращивать сознательность, а не втискивать людей в искусственно созданные протоколы. Балларен и его команда понимали, что подлинные изменения рождаются из убеждения и упорства, а не из приказов и цифр. Они осознавали, что им не хватает опыта работы «на передовой», чтобы увидеть, что следует изменить в работе рядовых сотрудников. Поэтому они позволили пилотным бригадам пройти путь респонсабилизации и подробно описать все свои шаги.

ПЛЮСЫ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ

Что лишает работу привлекательности? Не в последнюю очередь — отсутствие возможности расти и вносить вклад в дело компании. Такие фирмы, как Michelin, демонстрируют, чего может добиться организация, верящая в потенциал сотрудника, готовая инвестировать в развитие его навыков и вознаграждать за труд. Чтобы тупиковые должности превращались в стартовые площадки для роста, не требуется ни новых законов, ни миллиардов госдолларов. Нужно лишь горячее желание создать компанию, раздувающую искру одаренности в каждом человеке.

Об авторах

Гэри Хэмел (Gary Hamel) — приглашенный профессор Лондонской школы бизнеса, основатель Management Lab.

Микеле Занини (Michele Zanini) — управляющий директор Management Lab. Гэри и Микеле — авторы книги «Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them» (Harvard Business Review Press, 2020).