Три урока для
продвинутых менеджеров

Навык 1

Переключиться на другой культурный код

Чтобы сработаться с иностранными коллегами, порой приходится стать некомпетентным или неестественным — в собственных глазах.

Андрей Молинский

Итальянцу Марко, директору хайтековской компании в Мумбаи, никак не удается мотивировать своих подчиненных — индийцев. Анат, консультант по менеджменту из Израиля, не может научиться выносить коллегам в США оценку «на американский манер». Сенгву, гендиректор корейской софтверной компании, не может решить проблему текучки кадров в шанхайском офисе. Их неудач ничто не предвещало: по всем меркам каждый из них должен был бы уметь работать с иностранными сотрудниками. У каждого есть то, что Мансур Джавидан из Школы глобального бизнеса Thunderbird называет «космополитичным образом мыслей».

Все они опытные руководители, с уважением относятся к чужой культуре, много работали за рубежом. Они знают особенности культур, с которыми столкнулись. Марко отдает себе отчет, что в Индии начальники, как правило, более властные, чем итальянские. Анат понимает, что американцы способны принять критику только в упаковке похвал — в отличие от Израиля, где оценку принято давать сразу и прямо. А Сенгву знает, что в Китае руководитель гораздо «заботливее», чем в Корее. У всех троих — сильнейшая мотивация: от успеха зависит их профессиональное будущее. Последние десять лет я изучал поведение опытных руководителей, работающих за рубежом или в команде с коллегами-иностранцами, и пришел к выводу, что Марко, Анат и Сенгву не хватает одного очень специального навыка — умения вести себя иначе, чем в рамках «родной» культуры. Для этого недостаточно просто знать чужую ментальность. Придется справляться с психологическими проблемами.

Они неизбежно возникают, когда человек пытается вести себя в соответствии с тем, чего ожидает окружение — в противовес тому, чего он сам ожидает от себя. Когда мы вынуждены «надеть маску» и принять чужие правила, мы часто чувствуем себя не в своей тарелке, особенно если окружающие принимают новую личину за наше естество. Почва уходит из-под ног, возникает чувство неловкости и тревоги — ведь приходится выйти далеко за пределы своей комфорт- ной зоны. Нами овладевает обида и досада. В обычной ситуации руко­водитель не подлаживается под подчиненных: все бывает как раз наоборот. А тут возникает гамма чувств, которая может помешать менеджеру перенастроиться на другой культурный код.

Это ставит под угрозу не только его собственную карьеру, но и работу компании в целом. Скажу сразу: с этой проблемой можно справиться. Прежде всего,­ нужно точно определить, в чем суть внутреннего разлада. У Марко было глубокое убеждение в том, что сотрудникам в работе нужна самостоятельность. Поэтому он никак не мог заставить себя раздавать указания в авторитарном стиле, чего от него ожидали. Когда работа не ладилась настолько, что ему приходилось прикрикивать на подчиненных, он испытывал чувство вины («Я не должен так обращаться с сотрудниками») и собственной неполноценности («Я выгляжу смешно»). Второй шаг — снизить остроту собственных переживаний.

Вы должны приноровиться ровно настолько, чтобы вписаться в окружающую среду, но при этом не отказываться от убеждений. К примеру, Марко удалось найти золотую середину между европейским стилем управления, предполагающим взаимную ответ­ственность, и более авторитарным, принятым в Индии. Он стал требовательнее и настойчивее, но без окриков. Анат оценивает американцев в приемлемой для них форме, сохранив до некоторой степени свойственную ей как представительнице израильской культуры прямоту. Третий шаг к успеху — убедить себя в том, что желаемый результат отнюдь не противоречит вашим принципам, хотя и приходится дейст­вовать в несвойственной вам манере. Тот же Марко отдавал себе отчет, что, если он справится с индийской командой, его репутация повысится. Когда Сенгву осознал, насколько важен шанхайский проект для его будущей карьеры, он стал мягче со своими китайскими подчиненными.

Другой способ внутренне принять собственную перенастройку — взглянуть на нее глазами представителя другой культуры. Когда Марко увидел, как сотрудников обрадовали перемены в нем самом, он стал лучше чувствовать себя в новой роли. А когда Анат поняла, что американцам нужна деликатность в оценке (критика, не смягченная дозой похвал, глубоко их ранит), ей стало гораздо легче изменить свой подход. Хорошо владеть разными культурными регистрами значит уметь войти в чужой монастырь, принять его устав и чувствовать себя уверенно.

Навык 2

Наращивать свое влияние в сети

Чем меньше в компании иерархических уровней, тем важнее становятся навыки эффективной работы в сетях.

Томас Дейвенпорт, Бала Лайер

У Дармеша Шаха, основателя и технического директора HubSpot, специализирующейся на интернет-маркетинге для малого бизнеса, очень внушительная социальная сеть: он не только ведет на LinkedIn группу, в которой насчитывается 216 тысяч предпринимателей, но и возглавляет портал для стартапов на Stack Overflow. Неудивительно, что у него более 98 тысяч читателей в Твиттере. Стоит позавидовать не только масштабам сетевого сообщест­ва Шаха, но и его умению использовать этот ресурс. Недавно, когда HubSpot начала искать сотрудников, стоило ему рассказать в Твиттере, что нужны сильные инженеры, как тут же он получил сотни рекомендаций и нескольких кандидатов взял на работу. В другой раз, когда компания никак не могла справиться с ошибками в новой программе, он обратился за помощью к своим онлайновым читателям.

За пару часов пришло множество советов, а один из них вообще содержал полное решение. Большинство современных руководителей знают, как с помощью интернет-ресурсов формировать и расширять свою социальную сеть. LinkedIn и Facebook* позволяют без особого труда связаться с нужными людьми в своей сфере, Твиттер держит в курсе новостей, а странички компании или событий привлекают фанатов. Однако мало кто умеет использовать эти ресурсы для сбора информации и распространения своего влияния на работе.

Посмотрим, чему нас может научить опыт Шаха. Сеть контактов нужно по примеру Шаха строить на трех основаниях: ваши репутация, специальность и позиционирование в социальной сети. В реальном мире репутация — это ваша твердая валюта. Благодаря ей люди — даже незнакомые — обращаются к вам, представляют вам информацию и хотят с вами работать. В виртуальном мире вы зарабатываете репутацию, если поставляете интересный контент, привлекаете к себе внимание и мотивируете других пользователей распространять ваши идеи и следовать им. Эту репутацию можно измерить, например, с помощью сервисов Klout, Identified, PeerIndex и Empire Avenue.

Они присваивают рейтинг — в зависимости от того, на скольких людей распространяется ваше влияние, насколько оно сильное и насколько влиятельны сами ваши контакты. Шаху Klout присвоила рейтинг 80 (по шкале от 1 до 100). Как и другие успешные «сетевики», Шах добился высокой репутации и развил огромную сеть контактов, сделав ставку на свои экспертные знания в ИТ и предпринимательстве. А вы, быть может, разбираетесь в продажах, кадровой политике или НКО. Барри МакКвори, бухгалтер по профессии, организовал сообщество на LinkedIn. Сейчас в нем более 1800 членов, которые делятся опытом друг с другом. А через них на его фирму вышли потенциальные заказчики. Чтобы позиционировать себя как эксперта, нужно показать, что вы обладаете глубокими знаниями, установить и поддерживать контакты с другими экспертами — внутри организации и вне ее, учиться у них и быть готовым делиться с другими ценной информацией и рекомендациями.

Ресурсы вроде Google+ позволяют создавать «кружки» или сообщества по интересам. Внутри LinkedIn тоже все больше специализированных групп. Точно задать свою область очень важно, но самые популярные «сетевики» вдобавок выполняют роль мостиков между разными группами. Шах, который работал в бизнес-школе Слоуна MIT, кроме сети стартапов имеет выход на сообщество студентов и выпускников MIT. Поэтому он может быть посредником между студенческими бизнес-проектами и венчурными инвесторами, между фирмами-стартапами и их потенциальными сотрудниками, да и сам инвестирует в пер­спективные проекты.

Инструменты LinkedIn: карты и TouchGraph наглядно покажут вам ваши сети — контакты, их кластеры, плотность и избыточность связей. Умелые нетворкеры используют свои сетевые контакты, чтобы получать оперативную обратную связь, а иногда и готовые решения по самым разным рабочим вопросам. Знакомый руководитель ИТ-компании запросил в соцсети отзывы о поставщике, услугами которого собирался воспользоваться, и быстро выяснил, что заключать контракт не стоит. В мощной социальной сети должны присутствовать ваши более продвинутые коллеги, поставщики, клиенты, руководители других компаний вашей отрасли. Все они эксперты, к мнению которых вы сможете в любой момент обратиться. Пример с Шахом не единичный.

Взять хотя бы Мишель Лавуа, руководителя отдела связи с предприятиями в ИТ-фирме EMC. В корпоративном блоге она заговорила о том, как снизить затраты в кризис. В своем посте «Конструктивные предложения по экономии» Мишель предложила перестать сетовать на менее щедрую политику отпусков, выдвинула пять позитивных идей и призвала коллег внести свою лепту. За полтора года этот пост просмотрели 26 тысяч человек и прокомментировали 364 раза. Многими выдвинутыми в нем идеями по сокращению расходов руководство воспользовалось. Теперь в ЕМС нет человека, который бы не знал, кто такая Мишель Лавуа. Ей удалось показать, что спасать компанию надо не приказами сверху, а общими усилиями.

С помощью сети контактов легко тестировать идеи и подходы — как внутри организации, так и за ее пределами. Запустите свою идею в сеть и посмотрите, сколько кликов «нравится» она соберет. Или попросите определенные группы пользователей поучаствовать в онлайн-опросе. Эти сведения могут стать весомым аргументом, который поможет склонить упрямого начальника или клиента в вашу сторону. В сети постоянно появляются новые приемы. Сейчас ­популярность завоевывают так называемые рабочие игры, в которых за вас или вашу компанию сражаются ваши «друзья». Смеем предположить, что скоро компании будут охотиться на сотрудников, плотно «затусованных» в сети и приобретших в ней весомый авторитет.

Навык 3

Сознательно дробить внимание

Человеческий мозг создан так, что отвлекаться — наша непреодолимая привычка.

Кэти Дэвидсон

Семь сотрудников IBM из разных городов участвуют в телеконференции. Пока двое из них разговаривают, двое других обмениваются смс. Еще один ищет в компьютере данные, которые помогут ответить на заданный ранее вопрос, его коллега запрашивает в Google информацию о потенциальном конкуренте, а еще один отправляет сообщение по электронной почте своему коллеге, не участвующему в телеконференции. Отвлекают их все эти технические достижения XXI века или, наоборот, помогают концентрироваться на задаче — в новом, более естественном и продуктивном формате? Сейчас особенно трудно сосредоточиться.

За 10 лет число электронных писем, отправляемых на планете, выросло с 12 млрд до 247 млрд в день, число смс — с 400 тысяч до 4,5 млрд в день, а время в сети — с 2,7 до 18 часов в неделю. И хотя до сих пор большинство из нас сидит в офисных ячейках, специально созданных для того, чтобы отрезать нас от окружающего мира, наша работа сосредоточена в компьютере, через который мы и поддерживаем связь с внешним миром — с коллегами, клиентами, семьей, друзьями или своими хобби, увлечениями и развлечениями.

Мы в курсе всего — и того, что должны делать по работе, и того, что к работе не имеет никакого отношения. Профессор Калифорнийского университета в Ирвине Глория Марк подсчитала, что современный офисный работник переключается с одного занятия на другое в среднем каждые три минуты. При этом, ото­рвавшись от кого-то дела, он обычно возвращается к нему лишь спустя 25 минут. Некоторые считают, что следует удалить «из поля зрения» все, что мешает сосредоточиться. Исследование, проведенное Глорией Марк, также показало, что 44% помех носили «внутренний» характер. Значит, переключает внимание мозг. Само его устройство предполагает многозадачность. Закройте на пять минут глаза, и вы заметите, как скачут ваши мысли.

И нельзя в том, что мы не можем полностью погрузиться во что-то одно, винить лишь современные технологии. Может, в XX ве­ке на производстве или в офисе и было необходимо сосредоточиться строго на одной задаче и систематически работать над ее выполнением, однако такой стиль работы противоречит самой нашей природе. В современном мире мы постоянно подключены ко многим каналам, и пришло время легализовать переключения.

Стоит ли возводить сосредоточенность на пьедестал и цепляться за него в условиях, которые никак этому не способствуют? Почему бы нам вообще не «разучиться» концентрировать наше внимание на какой-то одной задаче, как предлагает­ футуролог­ Элвин Тофлер? И пусть наши мозги начнут работать в естественном для них режиме. Изучая феномен внимания, я обнаружила множество технологий, призванных помочь сосредоточиться на работе и не обращать внимания на помехи. Приложение для повышения производительности труда под названием Freedom дает вам возможность отключать интернет на определенные периоды времени, а приложение Concentrate — заблокировать все программы, кроме тех, которые нужны вам для работы.

Линда Стоун, в прошлом топ-менеджер Apple, придумавшая термин «постоянное частичное внимание» для того, чтобы описать нашу привычку постоянно сканировать окружение, никогда ни на чем надолго не задерживаясь, предлагает вообще отключать все вокруг. Такие способы управления информационными потоками, безусловно, помогут кому-то в определенных условиях почувствовать себя более собранным и продуктивным. Однако далеко не факт, что эти ощущения отражают реальность. В Университете Мельбурна было проведено исследование, в котором приняли участие 300 работников. Оно показало, что, хотя люди, пользующиеся на работе интернетом «без надоб­ности», полагают, что это мешает их работе, на деле производительность их труда возрастает на 9%. Это вовсе не ­относится к интернет-наркоманам, часами сидящим в социальных сетях.

Однако обычному человеку, мысли которого постоянно перескакивают с работы на развлечение и обратно, небольшая передышка в интернете пойдет только на пользу. Передышка помогает снять стресс и повысить креативность. Другой способ — научиться сознательно распределять свое внимание между несколькими задачами. Именно это мы видели на телеконференцией в IBM. Специалист этой компании по стратегии интернет-обучения Чарльз Гамильтон утверждает, что его сотрудники более активны в телеконференции именно тогда, когда они еще и обмениваются смс. Разводя процесс по разным руслам, менеджеры делают общение более организованным и продуктивным, поскольку ответить на чей-то вопрос можно, не прерывая беседы остальных. В полиформатном общении у каждого участника больше шансов высказать свою точку зрения и быть услышанным — в обсуждении не доминирует пара самых напористых. Давайте посмотрим на проблему глазами человека. Аза Раскин, разработчик программных продуктов, раньше работавший в Mozzilla, теперь возглавил стартап Massive Health. Он отдает себе отчет, что не может весь день заниматься только самым главным, и придумал свой способ справляться — установил на рабочем столе два компьютера, а еще один поставил в коридоре. Работу, которую необходимо выполнить, он загружает в первый — самый главный — компьютер, не имеющий выхода в интернет. Рядом с ним стоит компьютер, на котором он может проверить почту и выйти в сеть. Третий компьютер — в холле — настроен на Твиттер и персональный блог Раскина.

На экране постоянно всплывает напоминание о том, что хозяин должен вернуться к работе. Так Раскин снижает вероятность того, что важное дело попадет в долгий ящик, понимая, что не может — да это и не нужно — полностью сосредоточиться на одной рабочей задаче. Используя метод трех компьютеров, Раскин сознательно программирует переключения. Разумеется, его подход подойдет не всем. У каждого из нас свои по­требности и свой стиль управления вниманием.

Поэтому успешный руководитель XXI века должен сам решить, каким образом заставить мультимедийную среду служить на благо общего дела. Для творчества какое-то время бесцельно поглазеть в окно так же важно, как заглянуть в Facebook*, чтобы полюбоваться свежими фотографиями любимого племянника, а затем с новым рвением приняться за дело. Ученые доказали, что какие-то непредвиденные обстоятельства, помехи и все, что, казалось бы, сбивает с пути, на самом деле повышает нашу мотивацию к овладению новыми знаниями и решению проблем как на индивидуальном, так и на коллективном уровне. Поэтому стоит научиться ценить «полезные» помехи, а то и самому их себе устраивать. Вполне вероятно, что в будущем постоянное частичное внимание будет уже восприниматься не как проблема, а как ключевой навык.

И, возможно, мы будем тогда говорить не о множестве задач, а о множестве источников для вдохновения.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена