Равнение на Gucci: бизнес и творчество в
одной упряжке

С этими инновациями голову сломаешь: непонятно, по каким параметрам их оценивать, с какого боку за них браться, как их планировать, разрабатывать, финансировать и т.д. Чаще всего им отдают должное, только если они обеспечивают резкий рост. В период экономического спада, когда падает прибыль, руководители считают, что лучше повременить с инновациями. Может, и не стоит огород городить, думают они. А может, мы потеряли нюх. Нечего сейчас бросаться деньгами, надо держаться только проверенного и самого надежного. Есть, конечно, и другая точка зрения: инновации — это одновременно и прививка от рыночного спада, и эликсир вечного роста. Только представьте себе, насколько лучше жила бы сейчас General Motors, если бы в деле создания инноваций выдерживала бы темп, заданный Honda и Toyota. Только представьте себе, насколько хуже сейчас было бы Apple, если бы не ее iPod, iTunes и iPhone. Но едва наступают трудные времена, компании сразу же теряют интерес к новаторству. Прежде всего, потому, что оно было не очень-то эффективным и во многих организациях не стало неотъемлемой частью их жизни. Творческое начало, благодаря которому только и появляются революционные идеи, никак там себя не проявляет, или же его всячески душат. Зачем же ввязываться в дело, кажущееся рискованным и непредсказуемым даже в спокойные времена? Беседуя с руководителями об инновациях, мы чаще всего ссылаемся на индустрию моды. Любой известный дом моды обновляет ассортимент, а значит, и брэнд, практически каждый сезон. Дизайнеры работают на опережение: покупатели не подозревают, что захотят купить новые модели, пока те не появятся на прилавках. И на новинки нередко возникает такой спрос, что мода прошлого сезона устаревает в одно мгновение. Тот, кто не выдерживает такого темпа, разоряется. Пони- мая это, компании, выпускающие модную одежду, нашли организационную модель, которая гарантирует постоянный приток новых идей независимо от общего состояния экономики. Практически у каждого модного брэнда два «родителя» — правополушарный и левополушарный. Первый, обычно его называют креативным директором, — человек творческий, обладающий богатым воображением. Что ни день, у него новые идеи. Он словно предчувствует будущие потребности и желания целевой аудитории. Второй — директор предприятия — хорошо знает бизнес, мыслит рационально и принимает решения, основываясь на выводах тщательного анализа. Компании, возглавляемые подобными дуумвиратами, пользуются преимуществами обоих полушарий, поэтому мы называем их «двуполушарными». Из года в год у них появляется множество новых идей, которые они блистательно воплощают в новых товарах (см. врезку «Два полушария»). Если бы руководители организаций, не имеющих отношения к индустрии моды, хорошенько подумали, они наверняка бы поняли, что оригинальные новинки в их компании или отрасли тоже чаще всего появляются как раз благодаря такого рода союзам. Как правило, компании, лидирующие по части инноваций, работают под «двуполушарным» управлением. Вот известный всем пример из ИТ-отрасли: отвечавший за творчество талантливый инженер Билл Хьюлетт и опытный управленец Дэвид Пакард. Или из автомобилестроения — помешанный на машинах Хэл Сперлих (во многом именно благодаря его творческой энергии появились и первый вариант Ford Mustang, и первый минивэн Chrysler) и гений менеджмента Ли Якокка. Билл Бауэрмен, бывший тренер по легкой атлетике, разработал фирменные кроссовки Nike, а его компаньон Фил Найт отвечал за производство, финансы и реализацию. Говард Шульц придумал формат для кофеен Starbucks, и его сеть быстро разрослась стараниями генерального директора Орина Смита. Самый знаменитый результат «двуполушарного» тандема — компания Apple. Генеральный директор Стив Джобс всегда брал на себя роль творца и участвовал в создании всего — от дизайна новинок и пользовательского интерфейса до магазинов Apple, по которым люди тоже судят о компании. Тим Кук, исполнительный директор Apple, долгое время заправлял повседневной работой предприятия (жизнь покажет, как Apple будет управляться без постоянного присмотра Стива Джобса). Но лучше всего удалось встроить «двуполушарное» партнерство в организационную модель индустрии моды. Конечно же, компаниям другого типа нет смысла копировать ее один к одному. Но, скажем, Procter & Gamble, Pixar и BMW немало позаимствовали у мира моды и получили завидные результаты.

Модель индустрии моды

Дома моды поняли одну чрезвычайно важную истину, касающуюся человеческой природы, — ее не учитывают организации, которые пытаются своим «левополушарным» бухгалтерам и аналитикам привить вкус к творчеству. Дело в том, что творческое начало — врожденное качество. Многим людям, быть может, весьма одаренным в других отношениях, оно не дано, и никакими тренингами этого не наверстать. А есть люди исключительно творческие — и от природы, и в силу жизненных условий. У них доминирует правое полушарие. Новаторские идеи они выдают так же легко, как Моцарт сочинял музыку, и, подобно Моцарту, они годами развивают свои способности. Первый урок индустрии моды таков: если в руководстве нет творческих личностей, оригинальных идей вам не получить. Но, как правило, компании из других отраслей этот урок не усваивают. В домах моды думают не просто о новой продукции. Обычно те, кто отвечает у них за творческую составляющую бизнеса, представляют себе картину целиком и рассматривают каждую инновацию как кусочек общей мозаики, которому нужно найти в ней строго определенное место. Во главу угла они ставят не столько совершенство отдельных элементов, сколько имидж и репутацию компании в целом: они стремятся к тому, чтобы брэнд вызывал у клиентов лишь самые положительные эмоции. Например, креативные директора Gucci Group вникают во все, что касается покупателей: для них важен не только дизайн новинок, но и то, как выглядят магазины компании, что и как изображено на рекламных плакатах, как организовано послепродажное обслуживание. Компании из других отраслей оценивают любую инновацию с точки зрения прибыльности; дома моды не подвергают каждую составляющую своего брэнда такого рода проверке. Gucci ничего не заработает на своей последней подиумной коллекции — разве что покроет расходы на производство, но его модели вызовут волну интереса у клиентов. Они бросятся приобретать вещи от Gucci, чтобы ощутить причастность к миру высокой моды. Starbucks, к зависти конкурентов, не гонится за максимальным показателем продаж на квадратный метр: здесь посетители часами просиживают над чашечкой-двумя кофе. Но именно особой домашней обстановкой, по мнению посетителей, сеть Starbucks и отличается от остальных. Обычные компании смотрят на инновации иначе — и напрасно. Поскольку на ключевых постах у них нет творческих людей, они не видят инновацию как гармоничное целое, а сразу же начинают анализировать ее элементы. Они разбивают каждую новую идею на все более и более мелкие части и в таком виде передают по цепочке функциональным отделам, которые последовательно доводят их до ума. Логика проста: чем совершеннее промежуточные результаты и ключевые этапы основного процесса, тем выше общий результат. Но революционные инновации появляются не так. Что, если бы киностудия наняла лучших актеров, сценаристов, кинематографистов и т.д., но забыла про режиссера? Производители некоторых МР3-плееров всячески подчеркивают их технические достоинства, которые явно превосходят характеристики iPod. Тем не менее эти фирмы так и не могут догнать Apple по объему продаж и прибыли, потому что Apple предусмотрела каждую мелочь — включая покупку iPod, его освоение, загрузку музыки, прослушивание и обслуживание, — и остальным до этого еще расти и расти. Неудивительно, что подобные компании разочаровываются в своих инновациях, хотя запатентованных изобретений у них становится все больше. Как бы научиться творить так «комплексно», на благо родного предприятия? Людям творческим без посторонней помощи с этой задачей не справиться: увлекутся какой-нибудь идеей и уже ничего вокруг не видят. Но и полагаться только на практичных бизнесменов тоже нельзя: как правило, они даже не понимают, с какого боку взяться за дело. А по-настоящему «двуполушарные» личности, вроде Леонардо да Винчи, который был одинаково гениален и в искусстве, и в науке, рождаются очень редко. Так что для инноваций нужна команда. Дома моды научились создавать тандемы из людей, фонтанирующих оригинальными идеями и умеющих считать. Организационно эти компании устроены так, что компаньоны могут успешно творить и развивать бизнес. И каждый партнер хорошо знает, какие именно решения в его компетенции. Кроме того, дома моды умеют поощрять сотрудничество «левополушарных» и «правополушарных» людей на всех своих уровнях и постоянно ищут людей, от которых может зависеть их процветание.

Творческо-деловые союзы.

Люди, далекие от индустрии моды, поражаются: как это дизайнерам удается объединяться с талантливыми предпринимателями. Экономическим alter ego Кельвина Кляйна до 2003 года был Барри Шварц. Они выросли в одном пригороде Нью-Йорка и были компаньонами с момента появления лейбла Calvin Klein. Марк Джейкобс, креативный директор Louis Vuitton и Marc Jacobs International, во всем, что касается бизнеса, полагается на своего давнего соратника Роберта Дюфи. «Marc Jacobs — это не Марк Джейкобс, — сказал он в интервью журналу Fortune. — Marc Jacobs — это Марк Джейкобс и Роберт Дюфи — или, если хотите, Роберт Дюфи и Марк Джейкобс». Ив Сен-Лоран объединился с Пьером Берже, Миучча Прада — с Патрицио Бертелли, Валентино Гаравани — с Джанкарло Джамметти. У многих союзов долгая история. Но альянс может оказаться непрочным, поэтому создание новых партнерств — одна из главных задач руководителя. Встав у руля Gucci Group, Роберт Полет, который пришел туда из Unilever (мирового производителя бытовой химии, косметики и продуктов питания), вскоре заменил главу основного подразделения группы — Gucci и сократил число креативных директоров с трех до одного; это был 2004 год. Он назначил новых людей, и выбор его вызвал множество толков. Марк Ли, прежний руководитель терпящего убытки Ives Saint Laurent, получил должность генерального директора Gucci. Фрида Джанини, которой тогда было тридцать с небольшим, стала его креативным директором. Новации набирали темп, и прибыль брэнда Gucci за четыре последующих года выросла на 46% (после чего Ли ушел из Gucci). Понятно, что создать сильный союз единомышленников — не значит просто взять и свести вместе двух людей. «Это как в браке, — сказал Полет в 2006 году журналу Time. — Бывают взлеты и спады, вы ссоритесь, спорите, но у вас общая цель и общая система координат». Полет недоговаривает, что в такого рода альянсах, как правило, сильна состязательность. Некоторым тандемам, как и некоторым бракам, суждена недолгая жизнь: вспомним Стива Джобса и его первого партнера по Apple Джона Скалли. Скандалы, временные разрывы и прочие признаки явного разлада — дело обычное. Марк Джейкобс частенько выводил из себя Роберта Дюфи. Режиссер Pixar Бред Бёрд и продюсер Джон Уокер известны тем, что, по словам Бёрда, «не стесняются ругаться на людях», потому что «для Уокера главное — быстрый результат», а Бёрду «хочется все сделать как можно лучше». Иногда конфликты между партнерами бывают плодотворными — в них рождается истина. («Наши фильмы обходятся недешево, но у нас каждый цент идет в дело, потому что, как бы мы ни ссорились, мы умеем слышать друг друга», — говорит Бёрд, оскароносный режиссер «Суперсемейки» и «Рататуя».) Но порой они оказываются разрушительными, и тогда даже худой мир невозможен. Глава предприятия должен уметь налаживать отношения между компаньонами — но и быть готовым, если что, «развести» их. Отчего зависит жизнеспособность творческо-деловых союзов? Можно ли как-то укрепить их? Можно, если выполнить несколько условий.

Правильно организовать бизнес.

За что должны отвечать компаньоны? Какой величины будет подразделение, которому предстоит разрабатывать инновационные идеи, зависит и от конкретной компании, и от отрасли. Роберт Полет появился в Gucci Group после того, как оттуда ушли дизайнер Том Форд и гендиректор Доменико Де Соле, блистательный дуэт, немало поработавший на славу компании. Форд был креативным директором всех подразделений группы, включая Ives Saint Laurent и Bottega Veneta. Полет считал неправильной такую централизованную структуру. «Нельзя все брэнды стричь под одну гребенку и навязывать им одну и ту же бизнес-модель, — сказал он в 2004 году. — Не может у всех быть один и тот же целевой потребитель, одна и та же стратегия розничных продаж, и не должен один и тот же креативный директор работать на все подразделения. По-моему, это неправильно». Каждый брэнд Полет сделал отдельным подразделением с собственной инновационной программой, во главе каждого поставил творческо-коммерческий тандем и попросил партнеров определиться с целевой аудиторией. Как правило, компании выигрывают от децентрализации: они начинают лучше понимать потребителей и видеть уязвимые места конкурентов, дают своим сотрудникам больше свободы для творчества. Но, чтобы децентрализация была не в ущерб эффективности, не стоит разом отказываться от всех плюсов единого центра управления, нужно взять преимущества обеих оргструктур. Иначе компания будет то и дело менять курс: в хорошие времена ради роста прибыли плодить множество локальных инноваций, а при спаде прекращать любую инновационную деятельность, лишь бы удержаться на плаву. Молочное подразделение Danone недавно нашло эту точку равновесия: теперь инновациями ведают не столько региональные офисы, сколько головной, в котором для этого создали смешанные группы из исследователей и управленцев. Региональные отделения разработали несколько качественных продуктов, в том числе популярный напиток Actimel, но в итоге у Danone оказалось слишком много локальных продуктов, которые продавались только на небольшой территории и потому были недостаточно прибыльны. Команда из штаб-квартиры провела маркетинговые исследования, чтобы оценить перспективы разных напитков. В итоге был выбран Actimel, и в его рекламу вложили столько денег, что он стал одним из самых быстрорастущих брэндов Danone. В традиционных компаниях руководители зачастую тормозят инновации, потому что не видят разницы между подразделениями, занимающимися ими, и функциональными службами. Первые — это такие же центры прибыли, как и обычные бизнес-подразделения, то есть самостоятельные структурные единицы, ответственные за свои доходы, затраты и инвестиции. Их выделяют по разным принципам: по брэнду, ассортименту, потребительским сегментам, регионам и т.д. Они сами решают, каких клиентов обслуживать, какие продукты предлагать, с какими конкурентами соревноваться и какие ресурсы привлекать. У каждого из них свой бюджет на инновации. Их руководителям надо находить золотую середину между творческими порывами и экономической правдой жизни, поэтому важно, чтобы во главе их стояли компаньоны, из которых один отвечал бы за творчество, а другой — за бизнес. Функциональные подразделения — это центры затрат (их эффективность обычно определяется по затратам, качеству и срокам выполнения работ, но не по прибыли, доходу, рентабельности активов и инвестиций). Централизованные функциональные отделы позволяют компаниям делать инвестиции, которые не по карману их отдельным предприятиям, и браться за проекты, слишком рискованные для небольших бизнес-единиц. За счет специализированных подразделений компании получают не меньше конкурентных преимуществ, чем за счет инновационных. В домах моды они занимаются дистрибуцией и логистикой, рекламой, подбором коллекций тканей и палитр цветов. Создавать их стоит лишь в случае, если инновационные подразделения будут пользоваться их услугами, а не предпочтут иметь дело с внешними исполнителями или выполнять их работу самостоятельно. Инновационные подразделения сами распоряжаются своими деньгами, поэтому у них должно быть право решать, с кем сотрудничать и как обеспечивать себя всем необходимым. Если руководство проводит протекционистскую политику, заставляя их пользоваться только корпоративными ресурсами, инновациям трудно развиваться.

Несколько лет назад два психолога из Корнельского университета написали статью про то, что если несведущий человек не в состоянии признать собственную некомпетентность, значит, у него завышена самооценка. Из статьи становится ясно, на какие подводные камни могут напороться «левополушарные» люди: им не дано совершать собственных открытий, но некоторые из них считают, что обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы оценивать чужие. Как правило, они заблуждаются. Известно, что Сталину не понравилась опера Дмитрия Шостаковича «Леди Макбет Мценского уезда». В январе 1936 года «Правда» опубликовала разгромную рецензию «Сумбур вместо музыки», что привело к долгому запрету оперы и очень осложнило жизнь человеку, которого многие музыкальные критики называли самым талантливым советским композитором своего поколения. Тем не менее во многих компаниях именно людям аналитического, «левополушарного» склада дается право давать или не давать ход идеям. Это — главная ошибка. Нетворческие люди часто зарубают хорошие задумки, хвалят плохие и — если не видят того, что им хотелось бы видеть — требуют бесконечных доработок. Даже во время экономического подъема из-за их вмешательства работа над инновациями надолго растягивается, становится слишком дорогой и нервной, а уж в период спада и подавно. Решать, что оставлять в списке новинок, а что вычеркивать, доверяют финансовым аналитикам. Их конек, как известно, — сокращение затрат, поэтому нередко их стараниями уничтожаются сложившиеся творческо-деловые союзы и компании избавляются от людей, которые играли в них «творческую скрипку». В любых экономических условиях важно четко распределить обязанности компаньонов; такой принцип работы Полет называет «свободой в оговоренных рамках». Генеральный директор и креативный директор каждого из десяти домов мод Gucci Group вместе придумывают формулировку, отражающую суть брэнда. Каждый директор отделения очерчивает пространство свободы для своего креативного напарника: задачи, способы их выполнения, бюджет и т.д. Он составляет трехлетний план, отражающий стратегическую цель брэнда и желательные финансовые результаты. В трудные времена денег может на все не хватить, но оба компаньона вместе решают, как выворачиваться из этой ситуации. Этому же принципу подчиняется процесс создания новинок. Специалисты, отвечающие за продвижение на рынок товаров, работают под началом гендиректора подразделения; они составляют специальные товарно-рыночные сетки, с помощью которых сегментируют рынок: в клетках отмечены потребительские сегменты, конкурирующие товары и разброс цен. Если в таблице не все клетки заполнены, значит, нужно создавать продукты для неохваченных сегментов: разработать, скажем, дамскую сумочку для конкретных потребителей, с конкретной ценой и показателями прибыли. Специалисты по продуктам предлагают материалы и производственные технологии. Затем в дело вступает креативный директор: он может придумывать что угодно, но в пределах утвержденных технических характеристик. Если надо чем-то поступиться, этим командует креативный директор, опять-таки не нарушая целостности замысла. А главный судья инновации — не самый большой начальник и не его советники, а рынок.

Тандемы, возглавляющие дома мод, у всех на виду. Но «двуполушарные» организации, такие как Gucci, понимают, сколь важно, чтобы подобные пары были на всех уровнях компании. Они нанимают и «левополушарных», и «правополушарных» людей, предоставляют им сильных наставников и открывают перед ними дороги, соответствующие их дарованиям. Здесь учитывают склонности людей и не заставляют их заниматься тем, что им чуждо, стараются с максимальной пользой раскрыть заложенные в них таланты. Если оказывается, что какие-то пары хорошо сработались, организация дает им возможность сотрудничать и впредь. Конечно, у каждой компании свои особенности. В Gucci за прием на работу дизайнеров отвечают креативные директора: они отбирают тех, кто, по их мнению, будет жить интересами конкретного брэнда и вложит в дело всю душу. Директор по персоналу Gucci Group Карен Ломбардо говорит, что ищет профессионалов, которые умеют работать в коллективе и будут способствовать новым достижениям. Готов ли кандидат на должность творить или управлять бизнесом в условиях неопределенности? Смирится ли с тем, что не он будет решать, каким станет конечный продукт? Сможет ли работать без четко расписанных должностных обязанностей? В Gucci существует и программа подготовки управленцев. Одна из ее задач — помочь им понять, что все люди разные, что многие думают и общаются не так, как они сами. Крис Бэнгл, до февраля 2009 года главный дизайнер, а фактически креативный директор BMW, говорил о своей работе как о «поисках равновесия между искусством и коммерцией». По его словам, он должен был «защищать команду дизайнеров» и «следить за тем, чтобы никто не вмешивался в творческий процесс». Он хорошо знал, на что способны его подчиненные, а потому позволял им пускать побеги в разных направлениях и никакие идеи не срезал сразу. Кроме того, он чувствовал, когда надо вмешаться в процесс разработки и уступить место конструкторам, ведь, дай волю дизайнерам, они будут «поправлять и недоделывать все до бесконечности». Бэнгл горой стоял за своих подчиненных, не разрешая никому корежить их творения, и тем завоевал их доверие, хотя он мог в конце концов и сам зарубить какую-нибудь идею.

Применение модели в других отраслях

Удерживать творческо-деловой союз в состоянии равновесия всегда непросто. Когда Полет пришел в Gucci Group, по духу это была дизайнерская компания. И он решил, что ей необходимо привить столь же глубокое уважение к коммерческой стороне дела. Чтобы устранить перекос, он определил весьма высокие показатели по продажам и прибыли для всей компании: дом моды Gucci, который приносил группе 60% дохода и большую часть прибыли, должен был за семь лет удвоить объем реализации, а почти все убыточные дома моды — за три года стать прибыльными. Чтобы выполнить эти задачи, Полет иначе расставил акценты в организации — во главу угла поставил брэнды, а не конкретных людей. Изменилась и имиджевая реклама: подиумные модели уступили место вещам, которые пользовались спросом у основных клиентов. Полет часто говорил, что «звездой» должен быть брэнд, а не творческий работник. Он сделал ставку на креативных директоров, которые разделяли его точку зрения и которые не столько гнались за личной славой, сколько хотели создавать красивую одежду. Он подчеркивал, что работа — это не «театр одного актера», а общее дело, призывал укреплять «культуру взаимообогащения» между брэндами, регионами и уровнями управления. Он ввел ежеквартальные собрания управляющего комитета, ежегодные конференции руководства, в которых должны были принимать участие 200 менеджеров высшего звена, и целый ряд совещаний по обмену опытом для других специалистов. Полет подверг сомнению бытовавшее представление о том, что у рынка предметов роскоши особая стать и изучать его, как все остальные, не имеет смысла. Он организовал международную фокус-группу из 600 клиентов Gucci и обязал руководителей компании регулярно анализировать их замечания и пожелания. Он призвал топ-менеджеров учиться у самых сильных конкурентов, в том числе у испанской Zara. Она выпускает и продает дешевую модификацию дизайнерских вещей, причем циклы производства у нее — не обычные шесть-восемь месяцев, а две недели. (Слова о том, что восьмимесячный цикл непозволительно долог, так взбесили одного из заместителей Полета, что он ушел с совещания, громко хлопнув дверью.) Многие нововведения Полета казались небесспорными, но они себя оправдали. Все дома моды группы, кроме одного, выполнили свои трехлетние планы, причем некоторые — даже с опережением графика. Результаты оказались настолько впечатляющими, что журнал Fortune в 2007 году назвал Полета лучшим предпринимателем Европы. Увенчается ли успехом подобная «ребалансировка» в других отраслях, то есть смогут ли компании, не относящиеся к индустрии моды, повысить свой «правополушарный» потенциал, переняв ее опыт? Похоже, что да, если судить по опыту Procter & Gamble, которую с 2000 года до июня 2009-го возглавлял Алан Лафли. Он с самого начала считал, что инновационная стратегия компании лишена духа творчества. Инновации P&G были слишком техничны, их не коснулась рука дизайнера, и потому у потребителей не формировался целостный, эмоционально окрашенный имидж компании и ее брэндов. Решив, что все дело в отсутствии единой художественной концепции, Лафли взялся радикально изменить корпоративную культуру, стимулируя творчество. Он объявил: «P&G должна стать первой в своих отраслях по части инноваций, а заодно — и дизайна». В 2001 году Лафли поручил Клаудии Кочке из отдела дизайна упаковки создать первое в P&G подразделение международного дизайна. Кочка подчинялась непосредственно ему, что свидетельствовало о важности новой инициативы. За пять лет в P&G взяли 150 дизайнеров среднего возраста — еще один красноречивый знак. Лафли учредил консультативный совет по дизайну; в его работе как минимум трижды в год участвовали внешние специалисты, которые оценивали и помогали доводить до ума новые продукты. Кроме того, Кочка и Лафли придумали программу Design Thinking: ее целью было научить сотрудников по-новому слушать, наглядно представлять свои идеи и создавать рабочие образцы. Они изменили интерьер офисов: пространство стало открытым, что должно было способствовать сотрудничеству. В разных странах организовали инновационные центры: там воссоздавалась домашняя обстановка типичных покупателей и магазинов — это позволяло разработчикам взглянуть на свои творения глазами покупателей и представителей розничной торговли. Понимая, что художники «слушают глазами», Лафли хотел, чтобы исследователи рынка не только слушали, что говорят им потребители, а пытались бы понять, что движет их эмоциями, мнением и покупательским поведением. P&G переоборудовала бывший пивоваренный завод на Клэй-стрит в Цинциннати под студию инновационного дизайна. В ее конференц-залах множество досок, на которых можно писать фломастерами или мелками, и игрушек. Когда перед P&G открываются интересные перспективы или появляются серьезные проблемы, сотрудники разных отделов — их на несколько недель отпускают с основной работы — приезжают на Клэй-стрит и погружаются в творческий процесс. Здесь их обучают и направляют опытные методисты. Собравшиеся — люди из P&G и со стороны — высказывают свои идеи. Считается, что в такой обстановке на них обязательно должно снизойти озарение, во всяком случае, по утверждению Лафли, это случалось с каждой командой, побывавшей на Клэй-стрит. При Лафли органический рост P&G составлял в среднем 6% — в два раза выше, чем в среднем по соответствующим рынкам, а стоимость акций накануне нынешнего кризиса достигла рекордных отметок. Преобразование культуры компании было столь благотворным, что журнал Chief Executive в 2006 году назвал Лафли генеральным директором года. И Полет, и Лафли начали реформы сразу, как только стали генеральными директорами: Полет пришел в Gucci со стороны; Лафли до того проработал в P&G 23 года. Оба поставили перед своими компаниями весьма смелые, но реалистичные задачи, оба четко дали понять, что цель — подстегнуть органический рост и творческий процесс. Они всеми силами старались привить своим организациям привычку к сотрудничеству — которое понимали не как последовательную передачу будущего инновационного продукта по инстанциям для доведения его до ума, а как поиски решения общими силами, — и коллективной работе, оба хотели научить сотрудников ценить и уважать людей иного интеллектуального склада. Оба, хотя и разными способами, усовершенствовали механизмы учета мнения потребителей. И оба начали с укрепления того, чем славились их компании: у Gucci это дизайнерская культура, а у P&G — умение создавать брэнды. Различия в их преобразовательной деятельности определяются, конечно же, спецификой бизнеса, разными приоритетами и методами работы. Чтобы перевести P&G и Gucci Group на новые рельсы, Лафли и Полет утвердили новые принципы приема на работу, обучения и профессионального развития перспективных кадров: тут — чуть больше левополушарных, тут — чуть больше правополушарных.

• • •

Любой руководитель знает, что без новых идей успех невозможен. Проблема в том, что для появления инноваций нужны оба полушария: воображение и целостное восприятие правого, анализ и рационализм левого. Рассмотрим самые разные меры, которые помогли бы компаниям поднять свою инновационную деятельность на принципиально иной уровень. Руководству надо учиться отпускать в полет свое воображение — тогда ему будет проще формировать культуру любознательности и готовности рисковать. Всем этим ведает прежде всего правое полушарие. Чтобы грамотно вкладывать инновационные деньги, нужны «левополушарные» аналитические инструменты. Предприятию, чтобы у него всегда был надежный запас новых идей, следует холить и лелеять своих творчески одаренных сотрудников, но ему необходимы и аналитики, которые закрывали бы невыгодные проекты. Только на «правополушарном» творчестве далеко не уехать: интересные идеи нужно как-то превращать в продукты. И тут не обойтись без «левополушарных» прагматиков: они должны сказать свое веское слово, когда формируется ассортимент и решается вопрос о том, на что делать ставку. Бывает, что сами по себе товары замечательны, но либо маркетологи должны придумать, как заинтересовать ими потребителей, либо разработчики — удешевить их или улучшить качество, чтобы у новых продуктов были нужные технические характеристики и показатели рентабельности.

«Двуполушарные» организации признают, что в одночасье желаемых перемен не добиться. В нужное время они находят людей с нужной «полушарностью» и расставляют их на нужные места. Нам приходилось видеть, как в каких-то частях организации вовсю применяется принцип «двуполушарности» и процветает новаторство, тогда как другие подразделения чахнут. Многие управленцы пытались понять, в чем залог успеха, и создать соответствующие условия, но это явно — «правополушарная» задача. Однако, делая ставку на «двуполушарность», можно применять «левополушарные» научные методы тестирования. Для начала выберите две-три области, в которых, несмотря на вялость нынешней экономики, возможны революционные инновации — и которым они очень нужны. Найдите выдающихся людей и позвольте им заключить друг с другом творческо-деловые союзы — даже если для этого придется забрать лучшие кадры из других мест. Определите компаньонам высокие цели и предоставьте им «свободу в рамках». Создайте сильное специализированное подразделение — или два. Затем оцените результаты: в частности, качество новинок, покупательское поведение потребителей, финансовые итоги и общую атмосферу в компании. И тогда вы скажете то, что сказал нам Роберт Полет: «Я бы уже не смог работать по-старому».