Что делать, если сотрудники не хотят возвращаться в офис после двух
лет пандемии

Медленно и с большими усилиями сотрудников, занятых умственным трудом и во время пандемии выполняющих работу в основном из дома, теперь просят вернуться в офис на полный или неполный день. Руководители выступают за возвращение очного формата, поскольку он способствует развитию сотрудничества и инноваций. Но многие члены команды сопротивляются. Им понравилась гибкость, автономность и чувство безопасности, которые они получили, работая в дистанционном режиме. И они приводят множество разумных аргументов, объясняя свою позицию. Прежде всего, это риск заражения COVID-19. Но еще люди упоминают длительные поездки на работу, необходимость быть более осмотрительными, поддерживать баланс между карьерой и личной жизнью, а также отвлекающие факторы в офисе. Вместо того, чтобы вернуться, некоторые предпочитают стать частью «Великого увольнения».

Тем не менее большое количество организаций, похоже, стремится снова собрать всех в офисе. Компании изо всех сил пытаются разработать подходящую и справедливую политику, а руководители стараются привлечь к этому процессу сотрудников. И хотя пандемия наносит ущерб бизнесу раз в столетие, решение такой задачи ничем не отличается от управления любыми другими организационными изменениями, имеющими профессиональные и личные последствия. Перемены всегда вызывают сопротивление у одних, энтузиазм у других и все промежуточные варианты реакций у остальных.

Если смотреть с индивидуальной точки зрения, десятилетия исследований показали, что сопротивление изменениям или согласие с ними можно четко отразить на иллюстрации ниже.

Во-первых, определите, какие работники попадают в каждую из категорий. Вы можете начать с разговоров с ними, понаблюдать за их поведением и подключить интуицию. Кто-то выразит недовольство изменениями, а кто-то одобрение. Некоторые могут ответить, что просто еще не уверены в своей позиции, или вообще ничего не скажут.

Некоторые источники указывают на широко распространенное сопротивление возвращению в офис: около 65% сотрудников хотят полностью оставаться в режиме дистанционного формата. Исследование Джеймса, одного из авторов этой статьи, носит более точный характер, демонстрируя, что степень несогласия варьируется в зависимости от поколения и профессиональной стадии развития. В частности, люди, которые только начинают карьеру, как правило, хотят оставаться дома. Большинство же находящихся на среднем этапе развития карьеры не против вернуться в офис, а люди на более позднем этапе карьеры не могут определиться. Учитывайте данную информацию, когда будете анализировать, кто к какому лагерю относится.

Во-вторых, поговорите с активными и пассивными несогласными, чтобы определить характер их возражений. Невозможно решить проблему без четкого понимания ключевых потребностей заинтересованных сторон. Помните, что причина сопротивления часто заключается в чувстве «неуслышанности». Поэтому выслушайте ваших сотрудников.

В-третьих, активно и пассивно поддержите тех, кто попадает в нейтральную категорию. Нейтралитет означает, что у человека нет определенного взгляда на изменения. Но чем чаще люди слышат слова одобрения, тем больше вероятность того, что они примут вашу сторону. Не проявляйте излишней настойчивости. Пусть их позиция трансформируется органично. Изложите суть дела с опорой на факты — или, что еще лучше, пусть это сделают коллеги — и позвольте сотрудникам составить собственное мнение.

В-четвертых, подчеркните преимущества перемен для мобилизации пассивных согласных. Сосредоточьтесь на разнице между «нулевой суммой», когда одна сторона выигрывает, а другая проигрывает, и «положительной суммой», выгодной для всех. Пассивные сторонники могут беспокоиться о том, что в случае, если они поддержат ваш план, это вызовет гнев тех, кто ему сопротивляется. Помогите им сформулировать свою позицию, чтобы они чувствовали себя комфортно.

Наконец, предоставьте людям, которые полностью согласны с вами, платформу, чтобы они помогли использовать все преимущества и легитимизровать изменения. Но не позволяйте им поучать других и намекать, что сотрудники, не разделяющие подобного энтузиазма, заблуждаются или ошибаются. Активные сторонники должны говорить о плюсах возвращения в офис и вести себя дружелюбно.

Лидерам, желающим узнать об управлении изменениями такого рода, следует обратить внимание на полезную литературу, особенно на классическую работу Джона Коттера, которая так же актуальна сегодня, как и тогда, когда она была опубликована. Если руководители считают, что членам команды важно вернуться в офис — на полный или неполный рабочий день, — им нужен план, чтобы убедить всех в правильности этого решения.