Как преодолеть сопротивление изменениям
в топ-команде

Весной 2023 года CEO региональной строительной компании принял решение о внедрении ERP-системы. За пять лет оборот вырос с 800 млн рублей до 4 млрд рублей, количество объектов увеличилось втрое, а управление по-прежнему велось в Excel и мессенджерах. Срывались сроки, терялись документы, никто не мог оперативно ответить на вопрос о реальной себестоимости проекта.
На встрече с топ-командой все согласились: автоматизация необходима. Выбрали платформу на базе 1С, наняли подрядчика, запустили проект. А через три месяца стало ясно: система внедряется, но изменений не происходит. Директор по строительству продолжал согласовывать закупки в WhatsApp. Финансовый директор требовал дублировать все данные в «его» таблицах. Главный архитектор демонстративно игнорировал новые процессы, объясняя это «творческой спецификой».
«Я потратил 8 млн на систему, которую никто не использует», — сказал мне CEO на второй встрече. Его голос звучал ровно, но взгляд стальных глаз выдавал напряжение: «И я не знаю, что делать. Уволить всех?! Но где я найду других и чем они будут лучше?»
Проблема оказалась не в технологии. Проблема была в том, что топ-менеджеры саботировали изменения, не брали на себя ответственность за решение, принятое совместно.

Ситуация знакома многим руководителям. На стратегических сессиях команда соглашается с необходимостью перемен. Все кивают головами, обещают поддержку. Но когда дело доходит до реализации, каждый находит причины, почему «у нас это не сработает» или «сейчас не время».

Традиционная реакция CEO — усилить давление. Провести еще одно совещание, выпустить жесткий приказ, пригрозить санкциями. Иногда это срабатывает. Чаще же вызывает еще большее сопротивление, только теперь скрытое.

Причина в том, что любая ситуация в организации — это не статичная картинка, а динамическое равновесие между силами, которые толкают к изменениям, и силами, которые удерживают статус-кво. Когда вы просто усиливаете давление сверху, вы добавляете одну движущую силу. Но сдерживающих сил может быть десяток, и они никуда не делись.

Метод Левина прост, но при этом удивительно эффективен. Он заставляет перейти от общих рассуждений «люди не хотят меняться» к конкретной инвентаризации: что именно толкает к переменам, что именно им мешает и как на это можно повлиять. Главное преимущество анализа поля сил — он делает видимым то, что обычно остается в слепой зоне. Психологические барьеры, культурные привычки, личные интересы, страхи, неочевидные выгоды от сохранения существующего положения дел. Все то, что редко попадает в официальные отчеты, но именно это определяет успех или провал изменений.

Как применять метод: пять шагов

Шаг 1. Определить цель изменений и статус-кво
Первый шаг — честно описать текущее состояние (статус-кво) и максимально конкретно описать, что вы хотите изменить. Не «улучшить работу команды» или «повысить эффективность», а измеримую разницу между тем, что есть сейчас, и тем, что должно быть.

Кейс: строительная компания

Текущее состояние: топ-команда из семи человек формально одобрила внедрение ERP, но на практике каждый продолжает работать по-старому. Директор по строительству согласовывает закупки в мессенджерах, финдиректор дублирует данные в Excel, главный архитектор игнорирует систему. В результате данные в ERP неполные, отчеты недостоверные, система не используется для принятия решений.

Желаемое состояние: все ключевые бизнес-процессы (закупки, согласования, финансовый учет, проектная документация) ведутся в единой системе. Топ-менеджеры принимают решения на основе данных из АИС. Каждый несет ответственность за свой участок: вносит данные, контролирует подчиненных, использует отчеты.

Критерии успеха:
• 100% закупок согласуются через систему
• Еженедельные совещания проводятся на основе дашбордов из ERP
• Финансовая отчетность формируется автоматически, без дублирования в Excel

Статус-кво: топ-менеджеры не берут ответственность за внедрение ERP системы.

Когда статус-кво и целевое состояние сформулированы конкретно, становится ясно, какие именно силы помогают сдвинуть ситуацию к желаемому результату, а какие этому мешают.

Читайте также : Как преодолеть сопротивление новым идеям

Шаг 2. Выявить все силы, влияющие на ситуацию
Второй шаг — составить максимально полный список факторов, которые могут влиять на ситуацию, т. е. сдвинуть статус-кво в сторону желаемого состояния. Пока не оценивайте, помогают они изменениям или мешают, просто фиксируйте все, что приходит в голову.

Здесь важно не ограничиваться очевидными вещами. Силы могут быть:
• Рациональными (экономика предприятия, нехватка ресурсов/компетенций, успешный или неуспешный опыт предыдущих проектов)
• Психологическими (страх потерять контроль, привычка, комфорт)
• Персональными (противодействие конкретного руководителя или группы сотрудников)
• Организационными (структура власти, распределение зон ответственности)
• Культурными (традиции, негласные правила, история компании)
• Внешними (рынок, конкуренты, регуляторы, поставщики)

Кейс: строительная компания

Мы провели серию индивидуальных интервью с каждым членом топ-команды и несколькими ключевыми руководителями среднего звена. Задавали открытые вопросы: что может помочь внедрению? что может помешать? что вас лично беспокоит? Вот что удалось выявить:

Со стороны CEO:
• «Компания захлебнется без автоматизации, рост перейдет в стагнацию»
• Готовность инвестировать ресурсы (финансовые и свое время)
• Личная заинтересованность в прозрачности данных

Со стороны финдиректора:
• Страх потерять контроль над финансовыми данными
• Недоверие к точности системы («я лучше сам все проверю»)
• Привычка работать в Excel, где «все понятно»

Со стороны директора по строительству:
• Высокая загруженность, нет времени осваивать новое
• Уверенность, что текущие процессы «под контролем» и работа должна строиться «на доверии»
• Зависимость от личных связей с поставщиками (которые теряют смысл при полной автоматизации закупочной деятельности)

Со стороны главного архитектора:
• Убеждение, что творческая работа не поддается формализации
• Нежелание тратить время на «бюрократию»
• Высокий статус в компании («я незаменим, мне можно»)

Со стороны среднего менеджмента:
• Готовность работать по-новому, если будет четкий сигнал сверху
• Усталость от двойной работы (старые и новые процессы параллельно)
• Неудовлетворенность сроками принятия решений руководства и их непрозрачностью

Внешние факторы:
• Рост объемов заказов, который делает старые методы управления неэффективными
• Требования банков к прозрачности финансов для кредитования
• Успешные кейсы реализации ERP-систем в других строительных компаниях
• Сокращение норм прибыльности, требования операционной эффективности

Шаг 3. Классифицировать силы: движущие vs сдерживающие
Теперь нужно разделить все выявленные факторы на две группы: что толкает к изменениям (движущие силы) и что удерживает статус-кво (сдерживающие силы)

Кейс: строительная компания

Движущие силы:
• Давление роста: старая система управления не справляется с объемами
• Личная заинтересованность CEO в прозрачности
• Внешнее давление банков (требования к финансовой отчетности)
• Готовность среднего менеджмента работать по-новому
• Инвестиции уже сделаны (подрядчик нанят, система куплена)
• Усталость от хаоса и потери информации

Сдерживающие силы:
• Страх потери контроля у финдиректора
• Привычка работать по-старому («всегда так делали»)
• Высокая загруженность топ-менеджеров (нет времени учиться)
• Убежденность главного архитектора в своей незаменимости
• Личная выгода от неформальных процессов у директора по строительству
• Культура «договариваться через CEO», а не через регламенты
• Отсутствие четких санкций за игнорирование новых процессов

Читайте также: Что делать, если сотрудники против изменений

Шаг 4. Оцените силы и визуализируйте их
Только после того, как вы выписали все движущие и сдерживающие силы, оцените их по шкале от 1 до 5 (где 1 — этот фактор почти ничего не значит с точки зрения сил, побуждающих к изменению; 3 — этот фактор в средней степени значим с точки зрения сил, побуждающих к изменению; 5 — этот фактор наиболее важен с точки зрения сил, побуждающих к изменению). Не стремитесь сбалансировать силы, помните, что это ваша экспертная оценка, привлеките членов команды к обсуждению, так как это даст более точные оценки по каждой из сил.
Теперь визуализируйте ваше «поле сил». Разместите вокруг статуса-кво все ключевые движущие и сдерживающие силы.

Кейс: строительная компания

Когда обе группы сил видны на одном листе, картина становится яснее. В нашем случае оказалось, что сдерживающих сил больше и они сильнее. Неудивительно, что одного приказа о внедрении было недостаточно.

Парадокс силового поля: почему слабые силы опаснее сильных

Когда мы составили список сдерживающих сил, CEO сразу сфокусировался на архитекторе: «Вот главная проблема!» Но анализ показал обратное. Да, архитектор был самым демонстративным саботажником (оценка влияния: 5/5). Но он был один. А вот «культура договариваться через CEO» (оценка: 3/5) затрагивала всю команду. Слабая сила, размноженная на семь человек, оказалась мощнее одного яркого бунтаря. Именно поэтому работа только с архитектором, хоть и важная, не решила бы проблему. Нужно было менять культуру принятия решений во всей команде.

Шаг 5. Разработать стратегию воздействия на силы

Последний шаг — решить, как изменить баланс сил. Есть три основные стратегии:

• Усилить движущие силы. Добавить новые аргументы «за», создать дополнительные стимулы, повысить давление. Это интуитивно понятный путь, но он часто порождает еще большее сопротивление.

• Ослабить или устранить сдерживающие силы. Убрать барьеры, снизить риски, упростить процесс. Как правило, это более эффективный подход: когда вы убираете то, что мешало, существующие движущие силы сами начинают работать.

• Трансформировать сдерживающие силы в движущие. Самый элегантный, но и самый сложный вариант. Например, вы показываете человеку: то, что он считал угрозой, на самом деле может быть выгодой.

Кейс: строительная компания

Мы выбрали комбинированную стратегию, сфокусировавшись в первую очередь на сдерживающих силах.

• Работа со страхом потери контроля (финдиректор ): Вместо того чтобы убеждать его отказаться от Excel, мы предложили ему возглавить рабочую группу по настройке финансового блока ERP. Он сам формулировал требования, проверял каждый отчет, сравнивал данные. Постепенно страх трансформировался в чувство сопричастности: это была «его» система, настроенная так, как он считал правильным.
• Работа с загруженностью директора по строительству : Мы не требовали от него лично осваивать систему. Вместо этого выделили ему помощника, который вел все данные в ERP, а директор просто принимал решения на основе готовых отчетов. Он увидел, что новая система экономит его время, а не отнимает.
• Работа с повесткой СЕО : Теперь ни один вопрос не обсуждался на совещании, если по нему нельзя было поднять данные в системе. Любая личная встреча с СЕО согласовывалась заранее и к повестке обязательно прикладывалась ссылка на информацию в системе.
• Работа с убежденностью архитектора в своей незаменимости : Здесь трансформация не сработала. Главный архитектор продолжал саботировать процесс, и через восемь месяцев стало ясно, что его позиция не изменится. CEO принял решение расстаться с ним. Это был болезненный шаг — архитектор действительно был сильным профессионалом. Но его демонстративное игнорирование правил подрывало авторитет изменений. После его ухода сопротивление в команде резко снизилось: стало очевидно, что исключений не будет ни для кого.
• Усиление движущих сил: Мы не просто давили на топ-команду, а создали «зону успеха». Начали с одного объекта с сильной командой среднего звена, где процессы полностью велись в ERP. Когда результаты стали очевидны (реальная себестоимость оказалась на 12% выше расчетной, что позволило скорректировать смету и избежать убытков), это стало сильным аргументом для скептиков.

Результат: Внедрение заняло полтора года вместо запланированных девяти месяцев. Бюджет был превышен на 30%. Пришлось расстаться с главным архитектором, что временно замедлило работу над несколькими проектами. Но сегодня ERP на базе 1С работает. Все закупки проходят через систему. Финансовая отчетность формируется автоматически. Еженедельные совещания топ-команды проходят на основе данных из системы, а не на основе «ощущений». И главное — члены топ-команды берут ответственность за свои участки, потому что данные прозрачны, и «спрятаться» больше невозможно.

Что изменилось количественно за полтора года:

• Время принятия решений по закупкам сократилось с 5–7 дней до 1 дня;

• Точность прогнозирования себестоимости выросла с 60% до 85%;

• Еженедельные совещания стали короче на 40% (с 3 часов до 1,8 часа);

• Количество конфликтов из-за «потерянных» данных упало до нуля.

Три типичные ошибки при работе с сопротивлением

Ошибка 1 : Фокусироваться только на усилении давления

Когда изменения буксуют, первый импульс руководителя — усилить контроль. Провести внеплановое совещание, ужесточить дедлайны, пригрозить санкциями. Иногда это работает, но чаще просто загоняет сопротивление вглубь. Люди формально выполняют требования, но по-настоящему не включаются. Анализ силового поля показывает: если сдерживающих сил много, добавление еще одной движущей силы (давления сверху) не сдвинет равновесия. Нужно убирать барьеры, а не добавлять давление.

Ошибка 2: Игнорировать психологические и культурные факторы

В рациональной картине мира все просто: есть задача, есть ресурсы, есть компетенции — значит, изменения должны произойти. Но люди — это не рациональные машины. Страх потерять статус, привычка, недоверие, чувство несправедливости — все это реальные силы, которые влияют на поведение не меньше, чем финансовые стимулы. В нашем кейсе страх финдиректора потерять контроль был сильнее, чем рациональные аргументы о пользе автоматизации. Пока мы не проработали этот страх (дав ему контроль над настройкой системы), прогресса не было.

Ошибка 3: Недооценивать силу внешнего контекста

Иногда самые сильные сдерживающие или движущие силы находятся за пределами организации. Рыночное давление, действия конкурентов, требования регуляторов, ожидания клиентов. В нашем случае требования банков к финансовой прозрачности оказались мощной движущей силой. Когда CEO сказал финдиректору: «Без прозрачной отчетности из системы банк не продлит кредитную линию», это сработало лучше любых внутренних аргументов.

Когда и как применять анализ силового поля

Этот метод не нужен для простых, технических изменений. Если вы внедряете новую версию ПО, которой все уже пользуются, или корректируете график отпусков — хватит и распоряжения.

Анализ силового поля становится критически важным, когда:

• Изменения требуют новых паттернов поведения от ключевых людей

• Есть явное или скрытое сопротивление

• Изменения затрагивают власть, статус, зоны контроля

• Прежние попытки внедрить перемены провалились

Простой чек-лист для применения:

• Честно определите текущее состояние (статус-кво), вокруг которого будете впоследствии размещать движущие и сдерживающие силы, и максимально конкретно опишите желаемое изменение (что должно измениться в поведении людей).
• Проведите 5–7 индивидуальных разговоров с ключевыми участниками (не на совещании, а тет-а-тет) и составьте список всех сил — не только рациональных, но и эмоциональных, культурных, политических. Силы могут быть как внутри организации, так и вовне.
• Разделите силы на движущие и сдерживающие и оцените их по шкале от 1 до 5 (где 1 — этот фактор почти ничего не значит с точки зрения сил, побуждающих к изменению; 5 — этот фактор наиболее важен с точки зрения сил, побуждающих к изменению). Обязательно визуализируйте поле сил вокруг текущего состояния (статус-кво) и обсудите получившуюся картину с коллегами, дополняйте силы.
• Проанализируйте: какие движущие силы можно использовать для ускорения изменений? какие сдерживающие силы можно ослабить или устранить? какие — трансформировать в движущие?
• Сфокусируйтесь на 1–2 движущих силах и 2–3 самых мощных сдерживающих силах и разработайте конкретные действия для работы с ними.
• Мониторьте прогресс: баланс сил меняется в процессе, будьте готовы корректировать стратегию.

Главное, что дает этот метод, — переход от абстрактного «люди не хотят изменений» к конкретному пониманию, кто, почему и как сопротивляется. И что с этим делать.

В эпоху, когда цифровая трансформация стала императивом для большинства компаний, технологии — это самая простая часть изменений. Сложная часть — изменить поведение людей, особенно тех, кто находится на вершине иерархии и привык к определенной степени автономии.

Анализ силового поля не гарантирует, что изменения пройдут быстро и безболезненно. Он дает нечто более ценное: понимание, за что конкретно вы платите, когда меняете статус-кво. В нашем кейсе цена оказалась достаточно высокой — лишние полгода, +30% к бюджету, уход сильного специалиста. Но была и альтернатива. CEO производственной компании из того же региона тоже внедрял ERP в 2023 году. Тоже столкнулся с саботажем. Но вместо анализа и настройки выбрал путь давления. Через два года система формально работает. По факту — это дорогой Excel с интерфейсом 1С, куда данные заносят для отчетности перед собственником. Почти вся топ-команда сменилась, но так и не взяла ответственности.

Изменения всегда стоят дорого. Вопрос в том, получите вы результат или только иллюзию контроля.

Читайте также : Стратегии управления изменениями: мир или война?