Стратегии управления изменениями: мир или война?
Марк Розин
От редакции. Сегодня перед руководителями стоит много вопросов. Что делать, когда прежняя стратегия потеряла смысл? Каких лидеров нужно ставить во главе команд, чтобы спасти бизнес? Как изменить компанию и подстроиться под требования времени? В ситуации тотальной неопределенности нужна ясная и практичная модель, объясняющая, как выжить и развиваться. Бизнес-консультант, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Марк Розин в своей новой книге «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций» предлагает несколько сценариев трансформации, опираясь на известную концепцию спиральной динамики. Мы публикуем несколько фрагментов из книги Марка Розина, которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер».
Стратегия 1: реинжиниринг
Реформатора обычно представляют себе весьма решительным человеком, готовым на непопулярные меры, — и этот образ полностью соответствует стратегии реинжиниринга: реформатор ясно знает цель реформы, ее инструменты, обладает тем, что принято называть «политической волей», и, что крайне важно, способен идти на принцип и заменять людей; он последователен, не готов ни к каким компромиссам и небыстро, но зато неотвратимо проводит все изменения, которые считает правильными; у него есть ясный план реформы, в основе которого лежит ясное понимание, какие рычаги и в какой последовательности нужно задействовать.
Кроме твердости характера у такого реформатора должен быть еще один важный ресурс: карт-бланш на реформы — полный набор полномочий. Знаете, как называется то человеческое качество, которое позволяет реформатору быть решительным и волевым? В англоязычной традиции это «ассертивность». А в грубоватой русскоязычной среде, не чуждой гендерным стереотипам, про такого человека скажут: «У него есть яйца».
Слоган реинжиниринга — «разрушение и строительство»: чтобы построить, сначала приходится расчистить место.
Один из ключевых рисков этой стратегии — не справиться с сопротивлением и получить партизанское движение такой силы, что оно похоронит все реформы. В теории можно поменять всех людей, которые не подходят новой культуре, но в реальности чаще всего получается заменить небольшое число ярых бунтовщиков, а прочие остаются на своих местах и начинают впрямую или, что еще страшнее, скрыто саботировать изменения.
Вот несколько советов, которые помогут, если вы избрали стратегию реинжиниринга.
Реинжиниринг: памятка реформатора
1. Оцените, действительно ли у вас есть необходимые ресурсы, чтобы провести реформу в стиле реинжиниринга. Для этого честно ответьте себе на два вопроса:
а) Готовы ли вы поменять 30% сотрудников, если они не впишутся в обновленную организацию? Во-первых, есть ли у вас необходимые для этого полномочия? А во-вторых, способны ли вы морально провести сокращения, игнорируя настроения людей? Скорее всего, сокращать треть персонала не понадобится, но выбирать стратегию реинжиниринга можно только в том случае, если вы ответите себе на этот вопрос утвердительно.
б) Достаточно ли у вас полномочий для кардинального изменения организационной структуры? (В зависимости от типа реформы вам понадобится либо централизация, либо дивизионализация, либо создание проектных и матричных форматов работы.)
Если на какой-то из этих вопросов вы ответите «нет» — выбирайте иные стратегии, которые будут описаны ниже.
2. Соберите узкую группу единомышленников, на которых вы будете опираться и с которыми будете советоваться. Откровенно обсудите с ними замысел реформы.
3. Проведите диагностику текущего положения дел — существующей системы управления и культуры. Зафиксируйте исходную точку с ее плюсами и минусами.
4. Сформулируйте — четко и просто, без деталей — цель реформы и целевой образ измененного состояния организации. Ради каких бизнес-результатов вы это делаете? Как должны выглядеть целевая оргструктура и система управления? Какова целевая корпоративная культура?
5. Создайте детальный план реформы. Правильный подход для реинжиниринга — «семь раз отмерь — один раз отрежь».
6. Поднимите забрало и открыто донесите до всех сотрудников замысел реформы:
а) Расскажите, как вы видите текущее положение дел. Не смягчайте. Дайте свои оценки, покажите, почему текущее состояние неприемлемо. Не бойтесь кого-либо обидеть.
б) Подробно опишите целевое состояние компании.
в) Обозначьте новые требования к сотрудникам в связи с реформой.
г) Объясните, что целевое состояние даст бизнесу и сотрудникам.
В ходе коммуникации:
• демонстрируйте неизбежность реформ;
• открыто говорите, что не все сотрудники смогут и захотят работать в новой системе — нормально, если часть из них уйдет.
Вы должны звучать очень спокойно, в вашем тоне не должно быть угрозы — вы просто фиксируете факты. При этом будьте готовы, что ваш рассказ будет воспринят в штыки.
7. Начните с простых изменений и добейтесь очевидного успеха. Затем переходите к основным преобразованиям. Примерный ориентир для запуска изменения оргструктуры — второй год от начала реформы (раньше вы вряд ли успеете подготовить почву, но и дольше тянуть не стоит).
8. Не допускайте компромиссов и не идите на поводу у консерваторов, которые попробуют добиться половинчатых мер, — доводите каждый элемент реформы до конца.
9. Продолжайте активно взаимодействовать с персоналом: рассказывайте, что сделано, что планируете, объясняйте причины и цели, показывайте позитивное влияние изменений на бизнес-результаты и на жизнь самих сотрудников, празднуйте победы. Используйте различные форматы коммуникации.
10. Расширяйте круг своих единомышленников, приглашайте их активно участвовать в реформе.
11. Заменяйте людей, которые не вписываются в новую культуру. Будьте нетерпимы к людям и подразделениям, которые саботируют реформы или безосновательно их критикуют.
12. Через два года реформ сделайте повторную диагностику системы управления и культуры. Включите в состав диагностики исследование отношения людей к изменениям. По результатам диагностики спланируйте следующие шаги.
Стратегия 2: мягкая сила
Современные управленческие теории не поддерживают идею о том, что главные качества реформатора — это решительность и воля. Слишком уж часто реформа в стиле реинжиниринга увязает в сопротивлении, а потому предлагается иная стратегия управления изменениями — стратегия мягкой силы, где ведущей чертой реформатора выступает сочетание эмпатии и последовательности.
Я очень люблю такую аналогию: представим, что человек бежит на север, а вы хотите развернуть его на восток. Если вы встанете у него на пути, то столкнетесь с ним, войдете в конфликт, и, даже если вам удастся насильно развернуть его к востоку, он опять повернет на север, едва вы отойдете в сторону. Единственный способ бесконфликтно изменить направление, в котором бежит человек, — побежать вместе с ним с его скоростью и в его направлении (то есть «присоединиться»), взять бегущего за локоток и медленно развернуть его в нужную вам сторону (то есть «повести»). Назвать такую стратегию можно «присоединение и ведение».
На практике это означает, что реформатор, действующий в логике мягкой силы, должен первым делом освоить местный язык и показать уважение к культуре организации. Ему стоит стать «своим», а затем уже из этой позиции, отталкиваясь от ценностей сообщества, начать продвигать новые ценности.
Всегда ли этот путь успешен? Увы, нет. Яркий топ-менеджер пришел в компанию с культурой Правил в ее крайней неэффективной стадии и возглавил проект по кардинальному упрощению регламентов и отчетности. Через пару лет я наблюдал, как менеджеры, посмеиваясь в кулак, готовят обширные отчеты про сокращение отчетности и упрощение регламентов. Топ-менеджер стал частью бюрократической системы и укрепил ее, вместо того чтобы разрушить.
Это и есть главный риск «мягкой силы»: ты присоединился, а потом не повел, а повелся — произошло «присоединение и растворение». Влияющий должен обладать бóльшим социальным весом, чем тот, на кого он пытается повлиять.
Мягкая сила: памятка реформатора
1. Потратьте достаточно времени на знакомство с организацией. Ходите на рабочие места, знакомьтесь с сотрудниками, беседуйте, зовите выпить чай — и не только чай. Проявите эмпатию, попытайтесь всерьез понять, почему организация и ее культура устроены именно так, а не иначе.
2. Выпишите все положительные качества, достоинства текущей системы управления и культуры. Разделите их на две категории: положительные качества, которые необходимо сохранить при любых реформах, и положительные качества, которые уже сыграли свою позитивную роль и теперь должны быть изменены.
3. Нарисуйте мысленный образ будущего: к какому состоянию вы хотите привести организацию? Запишите его на бумаге. Выделите измеримые критерии этого образа. Постоянно обращайтесь к нему; помните, что ваш главный риск — так хорошо присоединиться, что вы забудете, ради чего это сделали. До поры до времени не представляйте этот образ сотрудникам, чтобы не испугать их радикальностью замыслов.
4. Говорите коллегам, что вас восхищает в организации, что вы в ней цените, — присоединяйтесь.
5. Не затягивайте с началом реформ. Не позже, чем через три месяца от старта вашего внутреннего отсчета, начните не только присоединяться, но и вести. Первые шаги должны быть деликатными: «продайте» людям, используя их собственные слова и ценности, небольшие, но очевидно полезные инновации в их работе.
6. Не произносите слова «трансформация» или «реформа»: они пугают. Подавайте изменения как эволюционное развитие к лучшему, а не как коренные преобразования.
7. Ищите людей, которые поддерживают изменения, и опирайтесь на них.
8. Раз в три месяца открывайте свое описание образа будущего и честно отвечайте себе на вопрос: удается ли не только присоединяться, но и вести? Какие полезные для организации изменения внедрены? Как это продвинуло организацию к желаемому образу будущего?
Стратегия 3: островной подход
В реальном мире у реформаторов редко бывает достаточно ресурсов для проведения реформы. Карт-бланш как дается, так и отнимается. Менять людей получается только точечно и очень медленно. Да и внутренних ресурсов — энергии, последовательности, харизматичности, влиятельности — как правило, меньше, чем требуется. А значит, обе описанные стратегии — и реинжиниринг, и мягкая сила — на практике часто не срабатывают. Поэтому требуются другие стратегии.
Представим себе, что реформаторы — миролюбивые люди, которые не желают корпоративных войн и осознают недостаточность своих ресурсов. Тогда единственный реалистичный для них путь — это островной подход. Его идею можно определить формулой «пилотирование и интеграция»: сначала создаем новую систему управления и культуру на выделенном острове (пилоте), а затем интегрируем остров с материком — распространяем островные инновации на всю организацию.
Островной подход был крайне эффективно использован — например, при внедрении «Белой металлургии» на ЧТПЗ. Белая металлургия — это чистое рабочее место, белый цвет стен, чистая белая спецодежда, строгое соблюдение правил безопасности и технологических регламентов. На первых этапах внедрения несколько цехов стали «белыми», а остальные сохраняли «черноту» и культуру Силы во всей ее красе: рабочие в черных замасленных спецовках, в касках, сдвинутых набекрень, или вообще без касок, прячутся по углам, курят и выпивают в ходе рабочего дня.
