Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Нельзя делегировать подчиненным
осуществление реформы

Многие руководители даже высшего звена неверно оценивают разницу между заявленной реформой и ее реальным осуществлением.

Автор: Рон Ашкеназ

Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

читайте также

В поисках идей: мартовский выпуск

Хочешь стать лидером — откажись от власти

Амар А.Д.,  Хентрих Карстен,  Хлупич Влатка

Особенности национального дауншифтинга

Верлина Юлия

Поразительная стойкость

Многие руководители даже высшего звена неверно оценивают разницу между заявленной реформой и ее реальным осуществлением. Порой большой начальник провозглашает эпоху перемен, а сам устраняется, предоставив своим подчиненных осуществлять великий план — и на том всему делу конец. Едва ли все отдают себе отчет в том, как часто это реально происходит.

Провозгласить-то реформы легко: руководитель чувствует себя отважным и дерзким. А вот осуществление дается с трудом, ведь даже при самых убедительных и надежных факторах, побуждающих к переменам, они всегда сталкиваются с активным и пассивным сопротивлением, дискуссиями, оправданиями, от перемен вечно что-то отвлекает, в особенности, когда требуется работать по-новому или затянуть пояса. Чтобы прорваться сквозь трудности, управленцам приходится засучить рукава: нужно вовлечь команду в процесс принятия решений, а порой жестко поговорить с теми, кто против изменений. Эти обязанности невозможно передать подчиненным и консультантам.

Рассмотрим пример:

Гендиректор большой телекоммуникационной компании объявляет курс на глобальное снижение расходов и требует упростить все процедуры, чтобы поспеть за стремительно меняющимися технологиями и усиливающейся конкуренцией. Эта инициатива подается под грохот литавр, в ней видят ключ к долговременному успеху компании. Приглашают специалистов из прославленной консалтинговой фирмы, те рекомендуют основные направления развития, при поддержке одного из членов совета директоров организуется воинский штаб, и проектирование будущего начинается всерьез.

Два месяца консалтинговая фирма и сотрудники компании собирали данные, сравнивали их с расценками по всей отрасли, набрасывали различные идеи усовершенствования процессов. Но когда наступил момент представить совету директоров предварительный набор рекомендаций, гендиректор уехал в другой город на встречу с инвесторами и попросту отложил встречу. Месяц спустя гендиректор попросил того члена совета директоров, который поддерживал реформы, и главного консультанта побеседовать лично с каждым членом совета и ознакомить их с ходом работы. Последовал ряд индивидуальных встреч, обсуждений, кое-кому понадобились дополнительные данные — и никаких действий. Наконец гендиректор предложил этому члену совета директоров составить поэтапный план преобразований, начав с одного-двух секторов. Для этого понадобилась еще одна сессия переговоров с каждым из членов руководства по отдельности, причем каждый топ-менеджер недоумевал, почему реформа не начинается с его отдела и почему именно ему не расширяют штат и не дают больше средств.

Картинка ясна? За полгода компания ничего не добилась, только потратила деньги на консультантов и расточила время лучших своих сотрудников. Отчего так?

Гендиректор оказался человеком, не склонным к конфликтам, он хотел, чтобы команда сама во всем разобралась, а надо было решать проблему. Когда он увидел, что не все придерживаются единого мнения, что процесс перемен требует усилий и битв, он отошел в сторону и (возможно, это не было осознанным решением) предоставил проекту потихоньку заглохнуть.

Мы вправе упрекать этого гендиректора или любого другого руководителя, который в подобной ситуации так норовит делегировать осуществление реформы подчиненным. Однако если руководитель устраняется от живого дела, тем значимее становится роль его подчиненных и консультантов, всех тех, на кого он возложил осуществление своей инициативы. Эти заместители либо поспособствуют замешательству своего начальника, либо постараются вернуть его в строй. Довольно часто помощники босса и консультанты, даже опытные, продолжают накапливать данные, вести дискуссии, готовить отчеты, проводить презентации и никак не могут прервать этот замкнутый круг, указать боссу на его подлинную роль или предложить альтернативный путь, чтобы все же чего-то достичь. Это театр теней, где каждый играет свою роль, сознавая в глубине души, что результата ждать не приходится.

В данном случае затеявший реформу руководитель и консультанты видели, что гендиректор постарается избежать конфликтов, что он отодвигается на задний план, однако продолжали разыгрывать свои роли, словно ожидая, что он вот-вот вернется и вмешается в ход событий. А им следовало либо свернуть этот процесс, либо сократить до таких масштабов, чтобы можно было перейти к испытаниям на практике. Но они выбрали путь наименьшего сопротивления, потакая человеку, который не желал принимать решительных мер.

Осуществлять серьезные перемены в компании непросто. Но когда руководители делегируют эту обязанность подчиненным, а сотрудники и консультанты позволяют им уклониться от прямого выполнения своих обязанностей, шансы на успех будут таить на глазах.

Читайте по теме: