Наш семейный бизнес, основанный моим дедом в 1880 году, заключался в импорте и дистрибуции продуктов длительного хранения на греческом рынке. Мы поставляли бакалею — сахар, кофе, фасоль, чечевицу, горох и нут. А еще мы обеспечивали рыбными консервами горные деревни, во многих из которых не было электричества: голландской копченой селедкой, солеными сардинами из Португалии и соленой треской из Норвегии, Исландии и Канады, и все это было упаковано по 50 кг в деревянные ящики или мешки из джута.
Когда я был маленьким, ни один из наших товаров не был брендированным; все они продавались оптом и поставлялись в продуктовые магазины; единственным орудием конкуренции была цена. Ситуация поменялась лишь в середине пятидесятых, когда я присоединился к компании после получения MBA в США. Мы начали упаковывать продукцию по полкило или по килограмму в пластиковые пакеты с нашим брендом. Также мы ввели в ассортимент продуктовых магазинов непищевые товары, получив права на дистрибуцию продукции компаний American Home Products и Johnson and Johnson.
Продажи упакованных и брендированных товаров быстро выросли, и некоторое время мы, будучи первопроходцами, процветали. Но с появлением супермаркетов, вытеснивших традиционные продуктовые магазины, а также начавших покупать товары у производителя напрямую, бизнес-модель нашей отрасли поменялась. В новых условиях оптовикам больше не было места на рынке, и для выживания нам следовало стать агентами наших поставщиков, за комиссию собирающими заказы у супермаркетов.
В нашем случае благодаря раннему переходу к брендированным товарам мы выгадали время для адаптации и смогли добровольно начать процесс закрытия нашего оптового бизнеса. Но существовал реальный риск потерять кругленькую сумму по задолженностям нашим клиентам — это продуктовые магазины по всей Греции, многие из которых, не ожидая дальнейшего сотрудничества с нами, могли бы сидеть на нашей шее до бесконечности. Чтобы уменьшить шансы подобного развития событий, я решил лично переговорить с как можно большим числом крупных клиентов, чтобы сообщить им, что мы больше не будем поставлять им товары.
Конечно, дело не ограничилось лишь моими встречами. Их было слишком много, чтобы я мог с этим справиться. Нужно было заручиться содействием наших продавцов. Поскольку многие из них в результате смены стратегии должны были остаться без работы, их содействие не было гарантировано. Чтобы его обеспечить, я нанял кадровое агентство, чтобы оно помогло им найти новую работу, и продолжал платить им зарплату до тех пор, пока они не переходили на новое место. Также я написал им рекомендации, полные теплых слов.
Весь процесс был весьма затратен, но вложения окупились сторицей, когда с нами расплатились по львиной доле задолженностей. Еще важнее было то, что наш «красивый» уход обеспечил нам хорошие позиции в качестве агента, а для этой роли очень важна репутация людей, справедливо ведущих свой бизнес. Таким образом, решающим фактором является не цена, а доверие.
Читайте по теме:
