Слишком
много проектов

Если, как указал в программной статье, опубликованной в HBR, Майкл Портер, «суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не следует делать», то суть реализации в том, чтобы действительно не делать выбранного. Звучит просто, но многие компании не решаются накладывать вето на запущенные проекты, даже если те не стыкуются с новой стратегией. Проекты накапливаются, приводя к экстремальным перегрузкам.

Порой руководство даже не знает обо всех проводимых инициативах и их влиянии на организацию. А иногда специфика компании позволяет долго тянуть с закрытием исчерпавших себя проектов. В любом случае переизбыток инициатив может привести к финансовым потерям, падению производительности и качества труда, выгоранию сотрудников. В условиях низкой безработицы фирмы, не оптимизировавшие нагрузку вовремя, рискуют потерять ценные кадры. Бывший руководитель отдела консалтинга кадрового агентства признался в беседе с нами: «Отличная команда, атмосфера уважения, мотивирующие задачи — все это меркло перед невыносимым темпом работы. Я уволился, не дожидаясь инфаркта».

Во многих организациях о перегруженности проектами узнают, когда вовлеченность начинает падать, а текучесть — расти. Например, в розничной компании из списка Fortune 500 внутреннее исследование показало: всех целей, поставленных перед директорами магазинов, невозможно достичь за неделю. Вместо того чтобы снизить нагрузку, руководство требовало, чтобы директора правильно расставляли приоритеты и жонглировали задачами. И только когда стало очевидно, что цели не достигаются, а покупатели жалуются, топ-менеджеры признали: необходимо изменить подход — и поручили группе перспективных лидеров оценить влияние проектов на работу директоров.

Вскоре выяснилось, что сразу в нескольких департаментах стартуют проекты, связанные с выпуском продуктов, обучением, обслуживанием клиентов, ИТ и требующие пристального внимания директоров. Подробный анализ показал: всего за полгода было запущено более 90 инициатив! Предполагалось, что директора внедрят и успешно реализуют все эти начинания, одновременно эффективно справляясь с наплывом посетителей и полноценно управляя штатом. Перегрузка не замедлила сказаться на результатах: качество работы ряда магазинов перестало соответствовать ожиданиям и прогнозам, а новые проекты разворачивались медленнее, чем планировалось — организация не могла переварить весь их объем.

Получив отчет о состоянии дел, руководители компании поняли, что торговые точки нельзя забрасывать новыми заданиями до бесконечности: пора ограничить нагрузку и расставить приоритеты. Региональный президент назначил ответственного за взаимодействие департаментов и глав магазинов. Теперь директора получали новые требования департаментов не напрямую: все начинания проходили через менеджера, который оценивал их важность и защищал директоров от перегрузок. Благодаря этому магазины смогли отбросить ненужное и сосредоточиться на ключевых инициативах. Показатели поползли вверх.

Консультируя десятки компаний из разных отраслей, мы видели, что избыток проектов губительно сказывается на бизнесе. Представители фирм постоянно жаловались на перегруженность: дел становится больше, а ресурсов меньше. Ниже мы описываем основные причины этой проблемы, которые нам удалось выявить. Изучив их, вы сможете определить, что грозит именно вашей организации. Мы также объясняем, почему привычные способы устранения проблемы, как правило, не приводят к желаемому результату, и рассказываем, как надо действовать.

Корни проблемы

Почему проекты накапливаются? Нам удалось найти семь причин.

Непонимание последствий. Как показал случай с ритейлером, руководство может не знать, сколько инициатив реализуется в компании и как они влияют на бизнес. Во многих организациях нет механизмов, позволяющих понять, оценить и проконтролировать, какую нагрузку взваливают на себя менеджеры и рядовые сотрудники, работающие над проектами. Измерить эту нагрузку во всей организации бывает непросто: инициативы могут быть масштабными, компании — крупными и многосоставными, инструменты контроля — малопригодными для этих целей. Но, как показывает тот же пример, все осуществимо — если компания готова выделить на это ресурсы.

Мультипликативный эффект. Большинство топ-менеджеров осведомлены о проектах и приоритетах собственных подчиненных, но плохо представляют себе, чем занимаются остальные. Поскольку разные отделы и подразделения зачастую планируют работу независимо друг от друга, они могут не понимать, как их действия влияют на «соседей». Представим себе, что некая организация состоит из пяти подразделений. Если каждое запустит по три инициативы, требующие участия двух других подразделений, окажется, что все они реализуют по девять проектов. Не забывайте, что нагрузка в подразделениях распределена неравномерно: там, где ресурсов мало или они особенно ценны, новые инициативы ложатся непосильным гнетом.

«Перекатывание бревен». Каждый топ-менеджер, как правило, лично заинтересован в одном или нескольких проектах — и привлекает на них ресурсы, заключая с коллегами негласные договоренности: «Ты поддержишь мою инициативу, я — твою». В американской законодательной системе такой прием называется «логроллинг», или ­«перекатывание бревен». Автором термина считают конгрессмена Дэви Крокетта: он сравнил «взаимопомощь» политиков с традицией помогать соседям при перемещении бревен. В организациях логроллинг порождает снежный ком невыполнимых обещаний — и проектов, которым не видно конца. Они могут тянуться даже после прекращения финансирования, ведь у лидеров могут быть свои запасы средств и политическая воля, мешающие проекту умереть.

Нефинансируемые мандаты. В политике это понятие используется, когда принимаемый закон требует реализации проектов, но не обеспечивает их бюджетом. В бизнесе часто происходит нечто подобное: топ-менеджеры ­поручают подчиненным достичь важных целей, не наделив их необходимыми ресурсами. Однажды мы помогали провести крупную сделку по приобретению: руководство потратило десятки миллионов долларов на консультантов, чтобы разработать стратегию, структуру, системы и кадровую политику объединенной организации, а на процессы слияния и интеграции не выделило ни цента. Это породило массу конфликтов, и из приобретаемой фирмы ушли лучшие сотрудники, ради которых в том числе и затевалась сделка. Это не единичный пример: запускаемые инициативы далеко не всегда обеспечивают финансированием.

Латание дыр. Если компания пытается с помощью мелких инициатив устранить последствия проблемы, требующей серьезного комплексного решения, таких инициатив может расплодиться множество — но с проблемой они не справятся. Мы видели организации, которые решали серьезно вложиться в обучающие программы только потому, что поверхностная оценка персонала выявила нехватку каких-либо навыков, а потом почти не содействовали использованию полученных знаний в повседневной работе.

Финансовая близорукость. Еще один тип недостаточных по масштабу мер, приводящих к перегрузкам, — сокращение штата без сокращения объема работ. Такое происходит, когда организация думает лишь о снижении затрат на оплату труда, не обращая внимания на цену, которую придется заплатить за резкое повышение требований к оставшимся, — это выгорание, переутомление и текучка. Вот как менеджер компании по производству потребительских товаров описал эту проблему: «Мы собирались пересмотреть процессы — но до этого так и не дошло. В итоге ресурсов у людей стало меньше, а работы — больше».

Инерционность проектов. Наконец, компаниям часто не хватает сил (и духу) остановить действующие проекты. Иногда потому, что у них нет инструментов, чтобы определить, исчерпала себя инициатива или нет. В момент запуска начинание могло толкать бизнес вперед — а затем утратило актуальность, но финансирование и работа не прекратились. Например, многие организации десятилетиями пользовались услугами тайных покупателей. С появлением интернета стало проще и быстрее получать обратную связь и данные от самих клиентов. Многие организации, однако, так и не отказались от тайных покупателей, ведь остановить отлаженный механизм, даже если он устарел, значит запустить новый, которым не все умеют пользоваться. Инфраструктура для работы с тайными покупателями построена, опыта — хоть отбавляй. А чтобы научиться собирать, интерпретировать и ­капитализировать данные онлайн, требуются новые навыки и время. В итоге многие традиционные компании следуют примеру ­стартапов, которым не нужно отходить от старых, привычных практик, — нанимают новых менеджеров с нужными навыками, и те быстро переводят работу на новые рельсы.

Приемы, которые не работают

Признать, что проектов стало слишком много, — важно, но не достаточно. Нужно принять меры. К сожалению, организации часто прибегают к решениям, которые в лучшем случае ничего не меняют. Вот, например, что они делают.

Не согласуют приоритеты отделов и подразделений. Расставлять приоритеты в собственных подразделениях удобнее всего: там все понятно и знакомо. Но, поступая так, руководители не видят, как их проекты влияют на работу других отделов и компании в целом. Например, главной задачей финансового отдела может быть внедрение новой системы учета затрат во всей организации. Даже если это необходимо фирме, ознакомление с новой программой (посредством тренинга или методом проб и ошибок) усиливает нагрузку на менеджеров за пределами финансового отдела. Сотрудникам, которые лучше разбираются в новой системе, поручают помогать остальным — отвечать на вопросы, решать проблемы. Эти специалисты больше других вкладываются в проект, а значит, тратят меньше времени на свои непосредственные обязанности. Дополнительная нагрузка не освобождает людей от основных дел: менеджеры должны составлять и контролировать бюджет для финансового отдела, писать отчеты об индивидуальной и командной работе для кадровиков, проходить тренинги по этике по указанию юристов и т. д.

Иными словами, нельзя все планировать в вакууме. Топ-менеджерам следует призывать сотрудников разных отделов рассказывать друг другу о том, сколько у них работы, какие ресурсы нужны для реализации того или иного проекта и какая нагрузка с этим связана. Руководители должны и сами прислушиваться к словам подчиненных — ведь зачастую лидеры и слышать не хотят о том, что кто-то чего-то не может. В такой атмосфере сотрудники даже не заикаются о том, что не справляются или не успевают что-то сделать: боясь потерять место, они молчат. В итоге руководство так и не узнает, как распределена нагрузка в организации, и не может верно все распланировать.

Согласуют приоритеты, но не сокращают нагрузку. Топ-менеджеры обычно указывают сотрудникам, на какой работе следует сосредоточиться. Но в этом нет смысла, если не сказать, какие дела при этом можно отложить или забросить. В агентстве недвижимости, с которым мы ­сотрудничали, руководство решило одновременно запустить более дюжины инициатив. Создали проектные группы, стали ждать результатов. Желаемые показатели были достигнуты, но высокой ценой: лучшие сотрудники уволились, не в силах вынести повышение требований — удлинение рабочего дня и массу новых обязанностей.

Бездумно сокращают проекты. Если руководство предлагает всем отделам или подразделениям урезать бюджет или количество проектов — скажем, на 10 или 20%, — все с этим по-своему справляются. Однако такой подход не учитывает общие приоритеты и связи внутри организации. Сокращение проектов в одной сфере может помешать другим отделам решать важнейшие задачи. В рамках общей экономии бюджета ИТ-отделу компании из гостиничной индустрии надо было урезать расходы на 20%. Отдел перевел часть заданий на аутсорсинг и перестал поддерживать сотрудников на рабочих местах. Затраты урезали — однако остальные отделы стали тратить значительно больше времени на устранение проблем, связанных с ИТ.

Приемы, которые работают

Бороться с переизбытком проектов, направляя ресурсы на стратегически важные инициативы, непросто — но возможно. В пример можно привести растущую компанию CBIZ, которой удалось усилить контроль над принятием решений о запуске новых проектов. Директор по развитию кадров рассказала нам: «Каждую инициативу мы рассматриваем с двух точек зрения: пользы для бизнеса и для культуры. Наращивая темпы развития, мы тщательно выбираем, что делать и чего не делать в конкретный момент».

Руководство упомянутого выше агентства недвижимости, запустившего одновременно множество проектов, тоже поняло, что компании пора меняться. Хотя в организации весь год шли реформы, слишком высокая скорость перемен не должна была стать постоянной. Изучив бюджет на следующий год, топ-менеджеры поразились, сколько средств планировалось потратить на новые проекты, в основном внутренние — общие собрания, мероприятия по развитию лидерства, обучение кадров. Деньги у агентства были, но ему надо было сосредоточиться на продажах, и руководство опасалось, что новые инициативы помешают делу. Чтобы понять, так ли это, топ-менеджеры поручили главам отделов составить перечень финансовых и временных затрат по каждому проекту — на ­командировки, работу в офисе и вне его, на развитие, производственные мощности, питание. Тогда-то и стала видна потенциальная нагрузка на сотрудников: совещания и мероприятия заняли бы более 30% их рабочего времени. Обсудив положение дел с главами отделов и решив, что менеджеры должны больше времени проводить с клиентами, генеральный и финансовый директора определили, какие инициативы сохранить, а какие нет. В следующем году люди проводили больше времени в полях и меньше — на тренингах и планерках, и их нагрузка снизилась.

Как показывают эти примеры, чтобы не пасть под грузом проектов, нужно обладать железной волей и дисциплинированностью, уметь принимать и проводить в жизнь непростые решения. Вот как надо действовать.

1. Подсчитайте все инициативы, реализуемые в организации, чтобы узнать, страдает ли она от перегрузки (см. врезку «В компании проблемы?»).

2. Оцените все текущие проекты. Определите, какую проблему они решают, укажите необходимый бюджет, количество занятых сотрудников, потенциальную отдачу.

3. Объясните главам разных подразделений, что расставлять приоритеты необходимо сообща. Высшее руководство должно инициировать обсуждение потенциальных проектов, а рядовые сотрудники — давать обратную связь. Это позволит оценить степень загруженности коллективов.

4. Определите условия для завершения каждой инициати­вы, укажите дату прекращения финансирования и максимальное количество вовлеченных сотрудников, чтобы жили лишь проекты с существенной отдачей.

5. Требуйте, чтобы все инициативы каждый год заново претендовали на бюджет и иные ресурсы. Одобренные инициативы должны доказывать, что нужны организации.

6. Убедите всех сотрудников: завершение проекта не означает, что он был не нужен или не увенчался успехом. Объясните, что компания не может реализовать все идеи, какими бы перспективными они ни были.

Лучший способ справиться с перегрузкой — не допускать ее. Для этого нужно контролировать сроки и способы внедрения инициатив, а также время, которое они поглощают (см. врезку «Что надо знать, прежде чем запустить проект»). Компаниям, которые уже сгибаются под грузом инициатив, следует подумать, какие выгоды сулит им закрытие лишних проектов. Оптимизация инициатив позволит мудрее распоряжаться творческой и производительной энергией, повысить лояльность сотрудников и активнее развивать компании.

Об авторах

Роуз Холлистер (Rose Hollister) — коуч и консультант топ-менеджеров, Genesis Advisers. Ведет курсы по глобальному лидерству и изменениям в Северо-Западном университете; с 2010 по 2017 год возглавляла Институт лидерства McDonald’s.

Майкл Уоткинс (Michael D. Watkins) — сооснователь Genesis Advisers, профессор школы бизнеса IMD, автор книги «Первые 90 дней» («МИФ», 2012).