В каких компаниях
воруют меньше?

Для борьбы с корпоративными злоупотреблениями придумывают разные методы, но в итоге уровень мошенничества определяется институциональной средой.

Люди не всегда ведут себя честно, так уж они устроены. Владелец обманывает клиентов, партнеров и госорганы, менеджеры надувают владельца, работники уносят то, что плохо лежит, а если украсть нечего, крадут рабочее время. Разумеется, всегда есть и будут праведники, которые никогда не станут злоупотреблять доверием, есть и отпетые мошенники, с которыми ничего не поделаешь. Что касается третьей, самой многочисленной группы людей, то ее поведение зависит от обстоятельств — от того, как прописаны бизнес-процессы, как налажен контроль и как выстроены отношения между начальством и подчиненными.

В прошлом году мошенники в компаниях присвоили примерно $3,7 трлн — к такому выводу пришла Всемирная Ассоциация сертифицированных экспертов по злоупотреблениям (Association of Certiified Fraud Examiners — ACFE). Исследователи опросили сотни финансовых директоров и выяснили, что вследствие воровства, приписок и внутренней коррупции компании в среднем недосчитываются 5% доходов. С кражами сталкивались 85% опрошенных. Более чем треть лишилась части доходов из-за -в-нутренней -коррупции, 9% — из-за манипуляций в отчетности. Последний вид нарушений, кстати, обходится компаниям дороже всего: средняя потеря на один случай составляет $1 млн.

Среди отраслей по распространенности мошенничества вполне ожидаемо лидирует банковский сектор, за ним идут госкомпании, далее — производство. А по объему наносимого каждым злоупотреблением ущерба на первом месте добыча полезных ископаемых. Здесь воруют по-крупному, примерно на миллион долларов, второе и третье места занимают отрасли недвижимости и нефтегазовая, в среднем теряющие по полмиллиона от каждого случая.

По России отдельной статистики нет, но можно предположить, что распределение мошенничества по видам злоупотреблений и отраслям примерно такое же. А поскольку управление, регламенты и контроль у нас отлажены слабо, очевидно, что в среднем по России потери компаний еще выше. Долгосрочные наблюдения показывают, что количество нарушений растет во время экономического спада. Люди особенно часто идут на подлоги, мошенничество и воровство, если предполагают, что их сократят либо фирма обанкротится. Так что можно предположить, что в ближайшие годы проблема злоупотреблений в частных компаниях у нас обострится.

Кнут, пряник и контроль

Воровство и коррупцию полностью изжить невозможно. С определенного порога издержки на борьбу с ними становятся выше, чем потери от самих злоупотреблений. «Как правило, хозяин терпит нечистого на руку приказчика, потому что альтернатива обойдется ему еще дороже. Многие компании никогда не увольняют по фактам воровства, предпочитая иметь дело с известным злом, нежели с неизвестным, — говорит профессор факультета менеджмента НИУ ВШЭ Игорь Гурков. — Хозяин должен иметь диапазон контроля издержек и смотреть, сколько стоит сам контроль и сколько при нем можно украсть. Он настраивает систему так, чтобы украсть можно было все меньше и меньше».

Есть сферы бизнеса, в которых воровство и обман стали истинным правилом жизни. Люди приходят туда не ради зарплаты, а ради доступа к «возможностям». Складываются целые экосис-темы с устоявшимися отношениями заинтересованных сторон. В таких случаях переломить ситуацию на предприятиях особенно трудно.

Когда АВТОВАЗ начал борьбу с мошенничеством, он столкнулся с целой экосистемой воровства. Активно работал черный рынок запчастей, на котором их закупали дилеры, был налажен постоянный приток товара. Такая схема может существовать долгие годы, прежде чем производитель очнется и обнаружит, что недополучает значительный доход не только потому, что у него воруют, но и потому, что он не может конкурировать по ценам, сложившимся в альтернативной экосистеме.

Чтобы справиться с проблемой, на АВТО- ВАЗе пришлось провести аудит всех внутренних процессов, по-иному выстроить контроль, а также принять нетривиальные меры вроде соревнования «кто больше сэкономит», то есть меньше украдет (подробно об этом см. в статье Владислава Бутенко, Павла Жукалина и Стефана Мауэрера «Российский автопром против воровства», HBR — Россия, январь — февраль 2014).

О продаже левой вазовской продукции знали все, однако информации о пропажах на производстве руководству не поступало. Логично было предположить, что нормы расхода материалов завышены и что неиспользованный прокат идет для теневого производства либо просто утекает под видом металлолома. Для начала задачу определения норм расходуемого проката передали от производственников к технологам, и те их довольно существенно снизили, в результате чего левых деталей на черном рынке стало меньше. Кроме того, весь «брак» в цехах стали приводить в полную непригодность, чтобы ни у кого не было соблазна им торговать.

Еще одной проблемой на АВТОВАЗе был несанкционированный доступ к ИТ-системе. Стоит отнять одну единицу в каком-то поле базы данных, и соответствующая материальная ценность исчезает, хотя бы на время. То, что цифры не сходятся, нередко обнаруживается только при подведении баланса в конце года. Поэтому было важно предельно ограничить круг тех, кто может вносить и изменять информацию, и сделать так, чтобы каждая запись в базе данных хранила информацию о том, кто и когда ее внес или модифицировал. Систему защитили правилами, требующими электронной подписи и ввода логина и пароля с определенного рабочего места.

Контроль необходим, но не менее важно отладить бизнес-процессы. Крадут в основном там, где «плохо лежит», и поэтому на АВТО-ВАЗе-- резко уменьшили количество перевалочных пунктов — мест промежуточного складирования ценностей. Грузовой транспорт стали проверять не только на проходной, но и на территории комбината. «В результате в 2012 году уровень хищений снизился на 15%, материальные затраты сократились на 850 млн рублей, а общий уровень запасов — на 26%», — пишут авторы статьи.

Но мало наказать виновного, нужно еще разрушить круговую поруку, систему, потворствующую воровству, создать культуру, которая пресекает мошенничество. «Люди должны знать, что необъяснимые потери материалов, запчастей или изделий скажутся, например, на размере их премий… Поэтому было решено ввести не индивидуальные, а групповые показатели пропаж для всей бригады или смены. Когда воровство или расточительство одного бьет по карману всех, люди начинают сами бороться с этим злом» — говорится в статье Владислава Бутенко, Павла Жукалина и Стефана Мауэрера.

Политику «нулевой толерантности» к злоупотреблениям провозглашают многие компании. Вот что рассказал, например, генеральный директор сетевого ритейлера «Дикси» Илья Якубсон: «Если подобная ситуация фиксируется и подтверждается, сотрудник, каковы бы ни были его заслуги, покинет компанию. Более того, в зависимости от серьезности нарушения дело передается в правоохранительные органы». Увы, на практике добиться стопроцентной раскрываемости не удавалось, пожалуй, никому.

По данным исследования ACFE, в 42% случаев компании узнают о злоупотреблениях по сигналу, дальше с большим отрывом идут расследования руководства (16%), внутренний аудит (14%), случайность (7%), сверка счетов (7%), анализ отчетов (4%), внешний аудит, данные видеокамер, информация от правоохранительных органов, контроль с помощью ИТ и, наконец, собственное признание мошенника.

Иногда хорошие результаты дают нетривиальные меры. Владелец большого логистического бизнеса московского региона рассказал нам, что он перепробовал в борьбе с потерями на складах все: видеокамеры и полную замену персонала, премии охранникам и работникам складов за уменьшение потерь. Его особенно огорчало, что выносят отдельные компоненты, которые не имеют особой ценности вне комплекта, например микросхемы от сложного оборудования. Выгода от их продажи на черном рынке ничтожна, а ущерб для клиента огромен. Логистической компании это воровство грозит потерей не только клиента, но и репутации на рынке. Чтобы работники это наконец поняли, пригласили консультанта, который провел на складах семинары на тему: «Клиент — это наше все». Консультант описывал угрозу бегства клиентов настолько красочно, что у самого владельца бизнеса слезы наворачивались на глаза, но, поскольку кражи продолжились и после семинаров, ему стало очевидно, что складских работников растрогать не удалось.

Тогда владелец придумал хитрый ход. Теперь время от времени кому-нибудь из сотрудников склада на проходной выдают карточку «Игра». Смысл игры в том, чтобы украсть, а потом вернуть и получить за это премию, рассказав, как удалось обмануть охрану, видеокамеры или систему 1С (например, вывезти с территории товар, спрятав его среди пустых паллет). Это сработало, говорит владелец, потому что работники складов — как дети, с которыми нужно играть.

Правила игры

Наверное, никого не нужно убеждать в том, что воровать нехорошо, однако далеко не все нарушения так очевидны. Скажем, откаты тоже брать нельзя, но, если все это делают, может быть, все-таки можно? А если речь не о взятке в денежном выражении, а о дорогих подарках? Как быть с конфликтом интересов? Можно или нельзя отдавать заказ компании, которая принадлежит твоей жене?

Собственно поэтому правила поведения должны быть прописаны и объяснены. Это одна из причин, по которой в западных компаниях распространены документы, регулирующие внут-ренние правила жизни, — этические кодексы. Основная их цель: предотвратить безобразия, невыгодные компании, и в первую очередь воровство, приписки и злоупотребления. Американские публичные компании должны это делать также по требованию знаменитого закона Сарбейнса — Оксли (он появился в 2003 году после скандальных разоблачений в публичных компаниях США — например, в Enron). «Этическое движение» охватило все компании, котирующиеся на мировых биржах, а позже их примеру последовали и некоторые частные компании — они написали свои кодексы, дабы снизить уровень внутренней коррупции, кодифицировать систему разрешения конфликтов и, наконец, просто продемонстрировать партнерам, что ведут бизнес цивилизованно.

В России многие компании также взяли за основу западный канон. Компании обязывают всех сотрудников изучить корпоративный кодекс, нередко даже подписать его при заключении трудового договора. Но, увы, уважение к закону не относится к разряду основных ценностей россиян, часто люди, подписывая документ, не особо задумываются над тем, чего он от них требует. Обычно он к тому же перегружен непонятными запретами. Например, в РУСАЛе из 67 тысяч персонала более 85% заняты физическим трудом. В кодексе же описаны такие понятия, как «конфиденциальность», «конфликт интересов» и «манипуляции с отчетностью», имеющие отношения к верхушке, а не к низовому персоналу.

Как рассказал директор службы персонала РУСАЛа Олег Василевский, в основном к этическим уполномоченным приходят жалобы на то, что кто-то кому-то нагрубил или что не выдали вовремя спецодежду — к злоупотреблениям это имеет мало отношения. А по словам Андрея Митюкова, вице-президента «Северстали» по персоналу, приблизительно в 80% случаев обращения в этический комитет связаны с девиантным поведением в отношении самого обратившегося, а в оставшихся 20% — в отношении компании. Получается, что механизм, созданный для предотвращения злоупотреблений, в основном работает на урегулирование межличностных конфликтов.

Многие российские компании включили в свои этические кодексы требование сообщать о любых злоупотреблениях коллег, в том числе вышестоящих, высшему руководству. Но «докладывать», особенно на начальника у нас не принято. Человек взвешивает риски: за недоносительство тебя вряд ли накажут, а если прослывешь стукачом — не только уволят, но и в другое место могут не взять.

В 2004 году в представительство американской компании в России пришел циркуляр из американской штаб-квартиры, который гласил: если к вам попал документ конкурирующей фирмы, вы должны, не читая его, немедленно сообщить об этом начальству. Циркуляр ссылался на скандал 2003 года: тогда корпорацию Boeing оштрафовали на миллиард долларов только за то, что в ее офисе были обнаружены документы конкурента — компании Lokheed Martin, касающиеся тендера на производство военных спутников.

Русская сотрудница, прочитав циркуляр, вспомнила, что днем раньше переводила руководителю московского представительства именно чужой документ — смету конкурента по тендеру на транспортировку. А теперь штаб-квартира обязывает ее донести на своего начальника, который, играя нечестно, ставит компанию под угрозу. Тем не менее она и не подумала посылать донос наверх. Ей вовсе не импонировало стать героиней большого расследования, и она не понимала, почему нужно докладывать о чем-то в чужой и далекий корпоративный центр. С ее точки зрения скрыть все от штаб-квартиры было единственно правильным выбором, и она не опасалась никаких последствий. Иное дело ее коллега-американец, которому она по простоте душевной рассказала об эпизоде. К ее удивлению, тот сказал, что, узнав о нарушении, он не может молчать, и настаивал, чтобы они вместе пошли и доложили обо всем главе представительства. Ей с трудом удалось отговорить коллегу от «самодоносительства»: пришлось даже упомянуть, что глава представительства тоже в этом замешан.

В этом проявилось различие культур. У нас люди больше боятся донести, а в США, на-оборот, — не донести. Там каждый опасается ненароком узнать о чем-то незаконном, потому что тут же возникает правовая необходимость об этом доложить. Не надо думать, однако, что только россияне считают доносительство малопочетным делом. Того, кто посылает «сигнал» о злоупотреблениях в собственной организации, всегда преследует не только страх, но и сомнения морального толка, ведь преданность «своим» и защита их от «чужих» — биологический закон, регулирующий и человеческие сообщества. По данным, приведенным в статье американских исследователей Дейка, Морсе и Зингалеса «Who Blows the Whistle on Corporate Fraud?» (The Journal of Finance, December 2010), более 80% сотрудников, которые осмелились доложить властям о злоупотреблениях в их компаниях, были уволены в течение года, притом нередко — с «волчьим билетом». Впрочем, чтобы облегчить их участь, правительство США выплачивает 15—30% от того, что государство получит в результате мер, предпринятых «по сигналу».

Хотя, как уже было сказано, о 42% злоупотреб-лений в компаниях стало известно «по сигналу», но далеко не всегда это означает донос на «своих». Дейк и соавторы приводят интересную статистику по выявлению злоупотреблений в крупных компаниях США за 1996 —2004 годы: всего в их поле зрения попали 216 дошедших до суда дел на общую сумму $750 млн. Исследователи задались вопросом: кто выступил разоблачителем в каждом из эпизодов? И вот их статистика: примерно треть злоупотреблений менеджмент выявил сам. В оставшихся 142 делах цифры распределились так: аналитики заметили и указали на 16,9%, аудиторы — на 16%, клиенты или конкуренты — на 6,3%, сотрудники — на 18,3%, акционеры — на 3,5%, государственный регулятор — на 14,1%, юридические фирмы — на 3,5%, СМИ (включая академические журналы) — на 15,5%, Федеральная комиссия по ценным бумагам — на 7% и биржевые брокеры, игравшие «в короткую», — на 3,5% рассматриваемых злоупотреблений. То есть даже в США вклад сотрудников в раскрытие корпоративных дел не так велик, хотя они, безусловно, знают обо всем происходящем больше, чем представители всех других перечисленных категорий.

Российский Трудовой кодекс также обязывает сотрудников информировать о злоупотреблениях в компании. Статья 21 ТК РФ говорит, что мы должны «незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу… сохранности имущества работодателя». То есть, как напоминает партнер юридической фирмы «Бюро трудовых споров» Сергей Кукса, «если работнику стало известно о нарушении, которое потенциально может повлечь для компании имущественный ущерб — например, финансовые потери по сделке, заключаемой вопреки ее интересам, то он и по закону не вправе об этом молчать». Но эта статья не работает, как не работают аналогичные положения этических кодексов компаний.

В мире есть множество антикоррупционных механизмов: и у каждой группы из списка информаторов Дейка — свой интерес в инициировании расследования. Например, брокеры, работающие «в короткую», получают прибыль от падения курса акций (его роняют любые данные о злоупотреблениях). Аудиторы и юридические фирмы выигрывают репутационно, а клиенты получают прямую выгоду. Но главное, что все эти дела в США дошли до суда и попали на страницы газет. А у нас в большинстве случаев с виновниками разбираются келейно, не доводя дело до суда, отмечает Сергей Кукса. Руководители фирм, во-первых, боятся, что пострадает их собственная репутация, во-вторых, опасаются допустить полицию или следствие во «внутреннюю кухню» бизнеса, и, наконец, они понимают, что правоохранители вряд ли станут активно помогать им в сборе доказательств.

У частных фирм нет и акционеров-активистов — здесь некому выступить в роли «коллективного Навального». Поэтому злоупотреб-ления в них редко становятся достоянием гласности — громкие скандалы возникают только вокруг споров между собственниками. Раз нет публичного раскрытия, нет и лучших практик предотвращения злоупотреблений. Наоборот, «удачный» опыт мошенничества благодаря сарафанному радио расползается по стране. Менеджер, уволенный за нечестность, обычно быстро устраивается на другое место и осваивает новые денежные потоки. Механизм репутации работает слабо.

Экономика и/или этика?

«В строительстве очень трудно все просчитать заранее, — говорит владелец крупного девелоперского бизнеса московского региона. — И поэтому здесь так велик ущерб от злоупотреб-лений». Излюбленный метод мошенничества у прорабов — завести себе «фаворитов» либо из своих бригад, либо из сторонних подрядчиков. На них переписывают объемы работ «нелюбимчиков» — других бригад или подрядчиков, к которым придираются, отказываясь зачесть какие-то работы. Потом все-таки работу принимают: либо с минимальными переделками, либо как есть, но записывают уже на тех самых «фаворитов». Разумеется, небескорыстно: впоследствии любимчики заносят прорабу заранее оговоренную сумму — рассказывает девелопер.

Если понятна схема мошенничества, понятно, как ее ломать. В данном случае, во-первых, надо строить эффективную систему внутренних контрактов, чтобы с каждым подразделением был свой точный расчет, во-вторых — отлаживать сис-тему безопасности так, чтобы резко вырос риск попасться. Но и этого недостаточно, поэтому надо задействовать и психологический фактор. Девелопер советует прямо сказать своему прорабу: «Давай, ты воровать не будешь, а в качестве премии за это получишь значительную сумму». Это тот самый пряник, размер которого задает известное экономистам правило: люди предпочитают честно получить от одной четверти до одной трети того, что могли бы украсть. Скажем, начальник стройки за месяц может легко добавить к зарплате миллион. Значит, за дополнительные 250—300 тысяч владелец бизнеса имеет шанс сделать его честным человеком, а за 100 тысяч — нет.

Легко понять, почему свою честность прораб оценивает с серьезным дисконтом относительно того, что мог бы получить с помощью схем. Из суммы «навара» надо вычесть, во-первых, риск быть разоблаченным и уволенным и, во-вторых, ущерб репутации. Но, кроме взвешивания издержек и приобретений, у честности есть и нематериальные измерения: моральный комфорт, доверительные отношения, которые возникают, когда не нужно многое скрывать от тех, c кем взаимодействуешь по работе.

Безусловно, вероятность оппортунистического поведения зависит от личности. Но, как показывают исследования, людей, обладающих абсолютным иммунитетом, не так уж много. Мариам Кучаки из Гарвардского университета и Исаак Смит из Университета штата Юта провели эксперимент: он описан в статье «Склонность к обману зависит от времени суток» («HBR — Россия», июнь — июль 2014). Людей набрали якобы для исследования принятия решений, но тест был устроен так, что, если респондент шел на обман, он мог заработать больше денег. Как оказалось, чем ближе к концу дня, тем чаще участники прибегали ко лжи: утром обманщиков было 43%, а вечером 65%. Ученые объяснили это «психологическим истощением»: по мере того как за день накапливается усталость, сознательность человека ослабевает.

Поэтому так ненадежны всякого рода психологические тесты «на честность», в том числе при приеме на работу. Можно, как это делает компания «Уралсиб», время от времени замерять ценности в каждом подразделении. Можно исследовать установки человека еще на стадии отбора и проводить тщательные проверки его предыдущей деятельности и связей. Кого-то удастся отсеять благодаря этим стараниям. Но странным образом даже человек, никогда ни в чем не замешанный, способен быстро усвоить коррупционные паттерны, оказавшись на месте, где смошенничать легко. «Я нанимаю бывшего инженера из оборонки, который в прошлой жизни даже не прикасался к чужим деньгам, — говорит тот самый девелопер, — и уже через полгода обнаруживаю, что он прокрутил такую сложную схему, что я диву даюсь, где он этому научился».

На самом деле большинство способов надувательства описано еще у О’Генри. А человеку, всерьез интересующемуся схемами присвоения средств, достаточно хорошенько поискать в интернете. Мошенники у нас, как ни странно, любят делиться опытом. Вместе с тем, как показывают исследования, уровень злоупотреблений в компании сильно зависит от того, насколько справедливыми и честными люди считают сложившиеся трудовые отношения, и от того, насколько стороны доверяют друг другу. Честность в человеческом понимании требует взаимности.

Известно, что доверие укрепляется с годами. В семейных фирмах, признает Гурков, отношения с работниками определяются не только bargaining power (возможностью получить для себя побольше в ущерб другим заинтересованным сторонам), потому что владелец думает о том, какую фирму оставит не только детям, но и внукам, и поэтому строит организационную культуру на личной порядочности, ответственности и доверии между людьми. В Скандинавии, Германии и некоторых других странах Западной Европы нет необходимости устраивать «горячие линии» или этические комитеты. У сотрудников здешних семейных и частных компаний есть прямые и действенные способы сообщить о чем-то, что им кажется неправильным, например, через выборные советы. Работники, кстати, входят здесь и в советы директоров. В этих странах воровство сотрудников и оппортунистическое поведение топ-менеджеров распространены меньше, чем в остальных регионах.

Игорь Гурков считает хорошим примером такого подхода семейную фирму — производителя стройматериалов Knauf. Ее совладелец Николаус Кнауф, построив и модернизировав в СНГ 15 заводов, значительно увеличил объем глобальных продаж своей компании. Этический кодекс Николауса Кнауфа простой: рабочие должны не слушать заявления и призывы, а воочию видеть простые вещи — зарплату выше средней по отрасли, столовые, комнаты для переодевания, рабочую одежду и обувь — такие же, как на Западе.

Культуру взаимного доверия нельзя построить быстро, особенно в обществе, где жизнь дает мало примеров меритократии. Известно, что в России уровень обобщенного доверия приблизительно вдвое ниже, чем в Западной и Северной Европе. Но доверие — категория экономическая: чем меньше люди доверяют друг другу, тем выше издержки и ниже доходы. «Чем недоверчивее цивилизация, тем ниже экономическая польза. Низкая цена — низкое качество, никаких рисков — никаких доходов, мало платят — плохо работают», — говорит Гурков. В России же люди изначально настроены на то, что их очень сильно обманут. Гурков привел пример одной итальянской компании, которая открывала завод в российской глубинке. Производство было полностью автоматизированным, надо было нанять всего десять работников. Итальянцы дали объявление в местную газету, коротко описав условия: бесплатное питание и проезд, спец-одежда, страховка, зарплата выше рынка. Объявление печатали целый месяц, но никто не пришел. Люди просто не верили, что можно просто так устроиться на приличную работу. В итоге набирать персонал пришлось иначе.

Среди россиян доверия действительно мало, но не потому, что они какие-то особенно недоверчивые люди: дело, скорее, в тех самых институтах, отвечающих за поддержание справедливости и порядка в обществе, которые у нас не развиты, отмечает социолог Владимир Магун. Интересно, что в тех странах, где уровень обобщенного доверия низкий, главный параметр, по которому люди оценивают свою работу, — заработок. Напротив, там, где показатель доверия выше, гораздо чаще во главу угла ставится возможность самореализации и работы «по призванию».

У показателей доверия и самоотдачи в работе общий корень. Если человек считает, что общество устроено в основном справедливо, он меньше думает о деньгах, потому что считает, что система сама об этом позаботится. Россияне же (по сравнению с жителями большинства стран) реже полагают, что упорный труд, как правило, вознаграждается, — говорит Владимир Магун.

Люди не верят в «честность» системы, но еще хуже, если они не верят в честность своего работодателя. И совсем не удивительно, что владелец компании, использующей фирмы-прокладки для сокращения налогов, однажды обнаруживает, что его топ-менеджеры перевели активы на миллионы долларов в офшоры и вернуть их невозможно, так как формальные разбирательства вскроют махинации с налогами. «Люди справедливо считают: если работодатель грабит государство, то почему бы нам не ограбить работодателя? Они выстраивают собственные схемы. И если впоследствии вы, как владелец, решите сделать свой бизнес абсолютно прозрачным и отказаться от всяких схем, вряд ли у вас в компании будут воровать меньше», — заметил основатель «Рольф», депутат Госдумы Сергей Петров.

Отучить сообщество от обмана непросто, но можно. Это удалось, например, некоторым российским университетам. Распространенные пороки в системе российского образования: списывание и оценки «по понятиям» — имеют давнюю традицию. Но, как показывает опыт НИУ ВШЭ, справиться с этим не так трудно. Достаточно внедрить систему «антиплагиат» и обязать преподавателей проверять все задания без исключения, причем студент всегда может подать апелляцию на оценку. В компаниях действуют примерно те же законы: там, где процессы отлажены и менеджеры всех уровней контролируют своих подопечных, ущерб от мошенничества гораздо ниже. Если же работа организована хаотично, а начальство пренебрегает своими обязанностями, возможно, потому что слишком озабочено собственным обогащением, «тащить», фальсифицировать отчетность, участвовать в коррупционных схемах будет гораздо больше людей. Значит, в первую очередь надо добиваться честного поведения высшего руководства, потому что «наверху» риски наиболее высоки, а пример наиболее заразителен.

Воровство и обман в компаниях распространены повсеместно. Политика тотального контроля и неизбежных репрессий обходится дорого и не всегда эффективна. Заменять руководителя, нечистого на руку, но сверхкомпетентного на абсолютно честного, но профессионально слабого — палка о двух концах. С точки зрения экономистов, единственный способ снизить уровень внутренней коррупции — ввести эффективный контракт во всех звеньях. С точки зрения менеджмента, главное — выстроить прозрачную корпоративную культуру, сделать так, чтобы высшее руководство было вне подозрений. Если в компании воспринимают систему отношений и вознаграждений как справедливые, злоупотреблений становится меньше.