Как нанять новых высокооплачиваемых сотрудников и не растерять старых | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Как нанять новых высокооплачиваемых сотрудников и не
растерять старых

Обнаруживая, что новых сотрудников компания нанимает на более высокие ставки, действующие работники нередко увольняются, причем лучшие из них делают это первыми

Авторы: Андреа Дерлер , Катберт Чау , Манда Винло , Питер Бамбергер

Как нанять новых высокооплачиваемых сотрудников и не растерять старых
Фото: Troy Mortier / Unsplash

читайте также

Сколько денег мир на самом деле задолжал Китаю?

Кармен Рейнхарт,  Кристоф Требеш,  Себастьян Хорн

Свежий номер Harvard Business Review Россия

Нам нужны не технократы, а хорошие руководители

Джордж Уэстерман,  Дидье Бонне

Не до грибов

Марина Иванющенкова

Чтобы привлечь новые кадры, работодатели часто предлагают новичкам более высокую зарплату, чем уже работающим. Однако современные изменения в законодательстве и технологический прогресс резко повысили прозрачность оплаты труда во многих отраслях, в результате чего сотрудники все чаще узнают о таких несправедливых различиях в зарплатах. Как существующие работники (и особенно ударники производства) реагируют на новичков с заведомо более высокой зарплатой? Как компании могут снизить связанные с этим риски? Недавнее исследование ученых показывает, что если работодатель не корректирует заработную плату существующих сотрудников сразу после приема нового, то старые кадры, как правило, увольняются, причем наиболее результативные — покидают компанию быстрее остальных. Поэтому руководству следует помнить о том, что привлечение более высокооплачиваемых внешних специалистов может оказать влияние на коллектив в целом, и регулярно проводить анализ справедливости оплаты труда. Необходимо убедиться, что эти различия четко обоснованы, и развивать гибкость, необходимую для корректировки заработной платы сразу же после выявления любых неравенств. 


Чтобы привлечь лучшие кадры, работодатели часто платят новым сотрудникам больше, чем тем, кто уже работает на аналогичных должностях. В этом нет ничего удивительного. Но сегодня изменения в законодательстве и технологический прогресс значительно повысили прозрачность оплаты труда во многих отраслях, что позволяет сотрудникам лучше отслеживать различия в заработной плате. По данным Торговой палаты США, в 2024 году ожидается сокращение рабочей силы, в то время как глобальный опрос показал, что более 30 тыс. сотрудников ожидают повышения зарплаты в среднем на 4% в 2024 году. Это говорит о том, что разрыв в оплате труда, скорее всего, продолжит увеличиваться.

Но как приток работников с более высокой зарплатой сказывается на существующих сотрудниках, особенно высокопроизводительных? И что могут сделать компании, чтобы и удовлетворить потребность в привлечении новых талантов, и снизить риски, связанные с созданием все более заметного неравенства в оплате труда членов рабочего коллектива?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы использовали выборку нашей клиентской базы данных Visier Community Data, насчитывающую более 4 млн личных дел реальных сотрудников из почти 100 компаний США, Канады и Европы за период с 2018 по 2023 год. Мы изучили стаж и зарплату людей с более высокими и низкими показателями, используя статистические методы для выявления закономерностей и тенденций изменения данных. Нас особенно интересовало, насколько высока вероятность того, что сотрудники уволятся после появления коллеги с более высокой зарплатой, а также насколько повышение зарплаты может снизить их шансы на увольнение. 


Результаты исследования

В ходе первого этапа исследования мы выяснили, что сотрудники, чья зарплата была повышена вскоре после появления коллеги с более высокой зарплатой, как правило, оставались на своих рабочих местах гораздо дольше. А те, кому долго пришлось ждать повышения, гораздо чаще увольнялись.

Если зарплата индексировалась в течение месяца после появления нового сотрудника, существующие работники оставались в компании в среднем еще на два с половиной года. И напротив, если корректировка зарплаты занимала шесть месяцев, люди оставались на рабочем месте в среднем всего на полтора года; а если повышение зарплаты занимало целый год, специалисты уходили приблизительно через 13 месяцев после появления нового коллеги. Другими словами, сотрудники увольнялись в два с лишним раза раньше, если работодателю требовался год на индексацию зарплаты.

В ходе второго этапа анализа данных сообщества Visier мы обнаружили, что среди увольняющихся непропорционально много высокоэффективных сотрудников. Если в обычной ситуации увольняется каждый четвертый высокоэффективный член команды, то после появления нового работника с более высокой зарплатой увольняется уже каждый третий. Другими словами, наем новых людей с более высокими зарплатами, чем у действующих сотрудников, не просто приводит к общему росту текучести кадров, он увеличивает отток именно тех сотрудников, которые приносят наибольшую пользу компании.

Тому есть несколько причин. С одной стороны, когда высокоэффективные сотрудники чувствуют, что их усилия получают недостаточное вознаграждение, это снижает их мотивацию, они получают меньше радости от работы и с большей вероятностью начинают искать другое место. Такое положение дел часто усугубляется побочными эффектами, поскольку мотивация остальных сотрудников также страдает, когда они видят, что их коллеги демотивированы.

Психологи также называют это явление «социальной ленью», или «эффектом лоха». Подобно синдрому упущенной выгоды (FOMO), или боязни упустить момент, «эффект лоха» означает страх сотрудников оказаться тем самым «лохом», или сделать больше, чем положено, и таким образом упустить лучшие возможности. Даже сотрудники, не находящиеся в активном поиске новой работы, могут обратить внимание на изменение рыночной конъюнктуры оплаты труда, когда новый коллега получает более высокую зарплату, и станут опасаться, что их обманывают.

Данные нашего исследования свидетельствуют: даже в компаниях с не очень прозрачной системой оплаты труда (то есть когда существующие сотрудники могут не знать, сколько зарабатывает новичок) одно осознание того, что в команду нанимают новых людей, может вызвать у «старожилов» опасения, что им платят несправедливо. Приход нового человека в коллектив служит напоминанием о том, что вариант смены работы есть всегда, и подталкивает людей к проверке их собственной удовлетворенности работой.

И наконец, работники, скорее всего, уволятся в ответ на устойчивое неравенство в оплате труда, поскольку такие ситуации значительно подрывают доверие к коллективу и компании в целом. Когда члены команды считают, что в организации к ним относятся несправедливо и платят им необоснованно низкую зарплату, их моральный дух и преданность делу падают, что повышает вероятность ухода.


Как сделать систему оплаты труда более справедливой

Хорошая новость заключается в том, что наше исследование выделяет несколько стратегий, которые могут помочь менеджерам-управленцам решить эти проблемы, обеспечить справедливое отношение и к новым сотрудникам, и к уже работающим, особенно самым талантливым кадрам, и настроить всех на успех.


Повышайте осведомленность

Прежде всего, работодателям важно знать, как неравенство в оплате труда влияет на работу их компании. Это означает, что необходимо выделять время и ресурсы на обучение не только HR-команд, но и менеджеров, руководителей и других заинтересованных лиц.

Важно также отметить, что речь идет не только о том, чтобы напоминать людям о существовании неравенства в целом. Необходимо выявлять и обсуждать уязвимость различных сотрудников в конкретной организации или отделе. Например, анализ показателей удержания личного состава в компании и истории заработной платы различных групп работников может помочь вам определить (и убедительно донести до сведения заинтересованных лиц), где неравенство наносит наибольший вред. Медицинская организация Providence провела подобный анализ и выяснила, что благодаря целенаправленному повышению оплаты труда она может сэкономить $6 млн на расходах, связанных с текучестью кадров, что свидетельствует о важности повышения осведомленности о влиянии различий в оплате труда как на отдельных сотрудников, так и на итоговый результат всей компании.


Регулярно проводите аудит справедливости оплаты труда

Конечно, выявление неувязок в оплате труда — это не разовое мероприятие. Напротив, работодателям следует проводить такой аудит на постоянной основе, регулярно анализируя политику равной оплаты труда. Эти проверки должны быть направлены на выявление того, какие различия полностью объяснимы, а какие несправедливы.

Важно отметить, что цель состоит не в том, чтобы каждый сотрудник получал одинаковую зарплату или чтобы все должности оплачивались одинаковым образом. Искусство обеспечения справедливой структуры оплаты труда — тонкий и сложный процесс, требующий от руководителей учета целого ряда факторов, от различных льгот и преимуществ, о которых сотрудники могли договориться ранее, до индексации оплаты труда с учетом стоимости жизни и различий во вкладе, который могут внести разные люди на одинаковых должностях.

Это кропотливая работа, простых ответов нет. Однако сначала надо обеспечить то, чтобы при наличии каких-либо различий их можно было хотя бы как-то обосновать. В конце концов, серьезные проблемы возникают, когда неравенство в оплате труда кажется самоуправством или, что еще хуже, оказывается результатом предвзятости, а не учета значимых факторов.


Устраняйте неравенство в оплате труда как можно скорее

После выявления несоответствий важно как можно скорее устранить их. Хотя у некоторых компаний может возникнуть соблазн отложить корректировку оплаты труда до проведения ежегодного анализа деятельности сотрудников или сделать такую индексацию частью долгих процессов управления эффективностью, наше исследование показывает, что этого недостаточно. Как мы уже упоминали, задержка в шесть месяцев при устранении различий в оплате труда между новыми и действующими сотрудниками привела к тому, что работники уволились в 1,8 раза быстрее, чем могли бы, а если на корректировку оплаты труда уходил целый год, то люди увольнялись в два раза быстрее.

Вместо того чтобы ждать, пока недовольный менеджер пожалуется своему руководителю или, что еще хуже, просто подаст заявление об увольнении, компании должны заблаговременно предлагать корректировку оплаты труда, как только заметят несоответствие. Это вовсе не означает, что новым сотрудникам нельзя предлагать выгодные ставки оплаты труда. Но справедливо и другое: если вы хотите удержать уже работающих сотрудников, вам необходимо надлежащим образом скорректировать вознаграждение за их труд.


Повышайте гибкость, инвестируйте в маневренность

Наконец, для многих компаний быстрое реагирование на неравенство в оплате труда требует инвестиций в новые инструменты и процессы. Многие руководители — несомненно с благими намерениями — могут полностью посвятить себя исправлению неравенства в своих коллективах, но без инструментов, позволяющих действовать быстро и эффективно, эти благие намерения вряд ли окажут заметное влияние на ситуацию.

Это значит, что нужно по-новому взглянуть на все — от формальных систем управления эффективностью работы до неофициальных норм и корпоративной культуры, связанных с обсуждением оплаты труда. Зависит ли ваш отдел кадров от устаревшего замудренного программного обеспечения или медленных бюрократических процессов? Если это так, то ему будет сложно отслеживать быстро меняющиеся потребности сотрудников. Аналогично, привыкли ли руководители открыто обсуждать со своими подчиненными компенсации и связанные с ними проблемы или же эти темы настолько табуированы, что сотрудники предпочитают просто уволиться, а не пытаться добиться повышения зарплаты, которого, по их мнению, они заслуживают?

Внедрение более гибких процессов и нового образа мышления может быть болезненным, но эти подходы крайне важны для любого работодателя, чтобы оставаться конкурентоспособным. В конце концов, наши исследования показывают: для того чтобы избежать текучки кадров и не потерять лучших сотрудников, корректировка оплаты труда должна происходить быстро.

Системы вознаграждения невероятно сложны. Здесь необходимо учитывать бесчисленное множество факторов, и нет никаких гарантий успеха — даже при самых благих намерениях. Хотя наше исследование было посвящено общему анализу поведения рабочей силы, предыдущие научные труды показывают, что неравенство с высокой долей вероятности еще больше усугубляется гендерными и расовыми предрассудками. Например, данные исследовательского центра Pew Research Center свидетельствуют: американки по-прежнему зарабатывают всего 82 цента на каждый доллар, заработанный мужчинами, и этот разрыв еще больше для чернокожих и испаноязычных женщин.

Кроме того, у каждой компании есть свои специфичные проблемы. Несмотря на то что наше исследование выявляет общие тенденции, они представляют собой корреляции, а не обязательные причинно-следственные связи и могут быть характерны не для всех работодателей. Организации должны сами проанализировать свои данные и наличие схожих закономерностей и выявить любые факторы влияния, которые специфичны именно для их рабочей среды и персонала.

При этом наши данные свидетельствуют о том, что если работодатель не корректирует заработную плату имеющихся работников в ближайшее время после найма более высокооплачиваемых новичков, то лучшие из лучших, как правило, увольняются быстрее остальных. Поэтому руководителям следует помнить об этом психологическом эффекте, а также регулярно проводить анализ справедливости оплаты труда, чтобы убедиться, что любые различия полностью объяснимы. Кроме того, следует развивать гибкость, необходимую для корректировки заработной платы сразу же после выявления неравенства.