Как создать собственную
«звездную» команду

Давайте представим себе, что вы недавно оценили уровень персонала в своей компании и обнаружили много высокоэффективных управленцев и рядовых сотрудников. Но почему-то общие результаты вашего предприятия не на должной высоте — все эти «отличники» вместе просто не достигают цели. Почему?

Дело в том, что просто нанять лучших — недостаточно. Если вы хотите повысить продуктивность человеческого капитала своей организации, вам нужно правильно задействовать этих «отличников» — так, чтобы они могли достигать результатов, на которые реально способны. Один из самых эффективных методов — создание «звездных» команд. Такие коллективы — своего рода катализатор действия: если соединить, скажем, троих лучших игроков в рабочую группу, то конечный результат, как правило, получится больше, чем просто сумма их индивидуальных успехов.

Высокоэффективные команды — секрет, стоящий за многими выдающимися достижениями в бизнесе. В 1990-е годы гендиректор Микки Дрекслер перевернул Gap, создав коллектив звездных продавцов и дизайнеров, включая такие светила, как Морин Шике (в настоящее время гендиректор Chanel) и Энди Яновски (который позднее стал главой Smythson). Команда преобразила продукцию и магазины Gap, помогла компании расти быстрее, чем любой другой розничный бренд в тот период.

В недавнем прошлом SpaceX, компания-разработчик ракетной техники и космических кораблей, основанная легендарным предпринимателем Илоном Маском, создала пусковую установку Falcon 9 всего за $300 миллионов.

Аналитики NASA определили, что для достижения того же результата космическое агентство должно было потратить почти $1,4 миллиарда! По мнению NASA, в подходе SpaceX существует одно принципиальное отличие: фирма использовала гораздо меньше людей. Рабочий день инженеров компании был длиннее, скорее всего, их коллеги из NASA не стали бы так перерабатывать. Но еще важнее была эффективность и продуктивность ведущих дизайнерских команд SpaceX, которые разработали и запустили ракету за малую долю тех денег, которые бы NASA спустила бы на аналогичный проект.

Во многих компаниях использовать такой катализатор действия мешают организационные системы. Вот три совета, которые могут помочь вам преодолеть эти внутренние преграды.

1. Оценивайте и поощряйте результаты команды, а не конкретного человека. Некоторые компании сравнивают людей друг с другом и дают непропорционально высокие поощрения лучшим исполнителям. Эти системы принудительного распределения могут выглядеть заманчиво, но они работают против высокоэффективных команд. При такой схеме лучшие игроки обычно не хотят кооперироваться с другими «отличниками» из страха, что пострадают их оценка и премиальные. Вы избежите этой ловушки, если будете поощрять сразу весь коллектив, а не индивидуальные результаты тех или иных «отличников».
2. Поставьте задачу, которая вдохновит ваших сотрудников. Вы не можете организовать ведущие команды по всем фронтам — у вас просто не хватит «отличников». Поэтому оставляйте их для заданий, необходимых для достижения успеха, и убедитесь, что каждый член такого коллектива понимает всю важность задачи. Группы спецназа ВМС США SEALS и лучшие пит-команды NASCAR добиваются успеха потому, что каждый член коллектива — высококлассный специалист, а также потому, что они знают, как важно достичь цели. Команды в Gap и в SpaceX делали работу, которая определяла будущее компании. Если вы хотите, чтобы ваши лучшие игроки продуктивно трудились вместе и забыли о своем часто неумеренном эго, вы должны вдохновить их, чтобы миссия для них была на первом месте.
3. Назначьте руководителями «звездных команд» «звездных лидеров». В 2012 году научное исследование, проведенное в одной крупной компании, доказало, что, как говорится в одном кратком отчете, «самая эффективная структура — дать лучших людей лучшим начальникам». Хорошие боссы помогают людям проявить свои лучшие качества, побуждая их работать более эффективно. Подумайте о Ford Motor Co. за последние 20 лет: до 2006 года ее финансовое положение было нестабильно, и компания теряла по проценту доли рынка в год. Потом гендиректором стал Алан Мулалли, и всего несколько лет спустя Ford начал зарабатывать деньги и увеличивать свою долю на рынке. Однако руководящая команда Мулалли в основном состоит из тех же людей, что были в ней в тяжелые для фирмы времена. Дело было в лидере. Рычаг, возникающий от создания эффективных команд и правильного их применения, обладает большой мощью: компании, которые воспользуются им, смогут значительно повысить продуктивность человеческого капитала. Подобно Ford, Gap и SpaceX, они смогут достигать результата, который превысит все разумные ожидания.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ