Каждый уходит на
пенсию по-своему

Когда люди проработали у вас много лет, возникает склонность воспринимать их вклад в общее дело как должное. Не понимаешь, что теряешь, пока они не уйдут.

Я помню, какой переполох вызвал уход на пенсию руководителя магазина, принадлежащего бизнесу нашей семьи в Пирее. Он был близко знаком с каждым нашим клиентом по всей Греции, с каждым их предпочтением и капризом. Если у покупателя был день рождения, его имя значилось первым в его списке дел.

Общаясь с клиентами, он умел сочетать почтительность с дружеским обращением и знал, как и когда уместно будет пошутить. У меня часто складывалось впечатление, что клиенты заходили в наш магазин скорее ради удовольствия пообщаться с ним, чем из-за качества и цены нашей продукции. С Герассимосом Анцоулатосом было приятно иметь дело.

Мы осознали, что его преемник, хотя и был одним из наших самых успешных и надежных продавцов, не мог заполнить пробел, возникший в результате ухода Герассимоса. У него просто не получалось так хорошо общаться с покупателями, как это делал его предшественник. Мы с отцом обсудили, как вернуть тот чуткий подход к делу, который отличал Герассимоса.

Нашим решением стало сделать его уход постепенным: начать с отдыха раз в неделю, затем два, затем три и т. д. Он был доволен такой ситуацией, поскольку страшился жизни без работы настолько же, насколько мы были в ужасе от того, что его не будет с нами. Мы назвали его «коучем компании», чтобы у него была официальная должность на переходный период и он мог бы четко сосредоточиться на обучении своей смены. Постепенно с течением времени он смог передать преемнику свой подход к управлению магазином.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Опыт с уходом Герассимоса помог нам с отцом осознать важность сохранения навыков наших сотрудников. С нашей стороны компании требовалось обеспечить, чтобы уход надежных и опытных людей не лишил нас их ценных навыков и наработок. Чтобы предотвратить это, нам было попросту необходимо привлечь ветеранов вроде Герассимоса к коучингу и мониторингу действий своих преемников. Поэтому мы создали «пенсионный пакет» для уходящих на покой, похожий на тот, что сработал в случае Герассимоса.

Разумеется, постепенный выход на пенсию с одновременным коучингом смены работал не во всех случаях. Поэтому мы проявляли гибкость, приспосабливая пакет к индивидуальным потребностям. Например, некоторые люди хотели уйти сразу, как только приходил их срок.

Читайте материал по теме: Как руководить представителями пяти разных поколений

Наши кадровики разъясняли нюансы процесса выхода на пенсию всем людям, которые должны были покинуть фирму в ближайшей перспективе, и при необходимости подгоняли условия к их нуждам и предпочтениям. Я помню, как однажды попросил одного пожилого сотрудника сделать детальное письменное описание того, как он выполнял свою работу: во всех случаях за дополнительные часы мы платили деньги.

Мы начинали процесс за год до ухода на пенсию. Каждого ветерана мы привлекали к избранию своего преемника и обсуждали с ним, какие навыки нуждаются в передаче и каков лучший способ реализовать это. Во время периода коучинга будущий пенсионер периодически сообщал нам о прогрессе, а также делал предложения по обучению и развитию персонала.

Когда для пожилого сотрудника наступал последний рабочий день, мы устраивали в честь него мероприятие, на котором награждали его премией от компании и сертификатом, отмечающим его заслуги перед фирмой. Также мы советовали пенсионерам посещать собрания персонала компании и после ухода на покой. Таким образом, они могли чувствовать, что, хотя их карьера и закончилась, они все еще остаются неотъемлемой частью нашей семьи.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей