Как корпорациям найти общий язык
с молодежью

Молодой способный менеджер в компании, оказывающей финансовые услуги, возвращается из месячного отпуска. Он начинает носить бороду и бакенбарды, хотя раньше всегда был чисто выбрит и одевался вполне консервативно. Также он появляется на работе в ярких спортивных рубашках и брюках-клеш. Он работает с прежним усердием и искренне болеет за дело.

Беспокоит ли вас его поведение? Как вы думаете, как на него будут реагировать окружающие?

Harvard Business Review представило этот сценарий 3453 читателям в попытке выяснить мнение в высших корпоративных эшелонах по поводу достоинств и недостатков поощрения индивидуальности своих руководителей. Их спросили, какой из четырех ответов наилучшим образом описывает их реакцию.

Двое или трое из них (0,1%) считали, что молодого человека нужно немедленно уволить. Лишь 18% ответили, что «парень имеет право носить, что хочет — это его личное дело». Остальные, как видите, выбрали одну из двух версий, свидетельствующих о пассивной агрессии.

Недавно бороды снова вошли в моду, но, наверное, никого не удивит тот факт, что этот опрос относится к 1971 году. Беби-бумер, одевавшийся как хиппи, теперь, по всей вероятности, стал топ-менеджером, с интересом разглядывающим футболки, вьетнамки и леггинсы, которые носят на работу его подчиненные из поколения Y. Рискну утверждать, что по сравнению с его бывшими боссами он не столь пассивно агрессивен (или хотя бы более политкорректен), когда речь заходит о том, каким образом допустимо выражать свою индивидуальность на рабочем месте.

Этот опрос был опубликован в последнем номере за 1971 год в статье «Who Wants Employee Rights?» («Кому нужны права сотрудников?»). По-настоящему удивительно в нем то, с какой убежденностью эти строго одетые читатели HBR настаивали на таких правах, как свобода выражать свою индивидуальность, возражать против перевода на другое рабочее место или в другой регион, продвигать свои политические идеи, а также защищать интересы других групп помимо акционеров.

Это была эпоха, когда согласно популярному анекдоту аббревиатура IBM означала «I’ve Been Moved» («меня перевели»). Несмотря на это, 54% респондентов в 1971 году полагали, что компания, переводящая молодого управленца на работу, не соответствующую его интересам, совершает ошибку и должна перераспределить его на более подходящее место. Подавляющее большинство (целых три четверти) опрошенных заявили, что гендиректор должен позволить группе менеджеров и инженеров отстаивать на совете директоров такое требование: «Наша компания должна дать обещание никогда не продавать оружие сторонам конфликта, не одобренного Конгрессом США». Только малая часть респондентов считала, что фирма отвечает только перед своими акционерами, а более 60% полагали, что интересы владельцев должны учитываться наряду с нуждами сотрудников, клиентов и широкой общественности.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Возможно, этот либерализм не покажется столь удивительным, если принять во внимание, что корпорации того времени из кожи лезли вон, чтобы привлечь в бизнес представителей поколения беби-бумеров. В 1969 году количество абитуриентов Гарвардской школы бизнеса упало до своего исторического минимума — самые яркие представители беби-бума (поколение, не доверявшее никому старше 30 лет от роду) искали самореализации в других местах. Хочешь не хочешь, а пришлось приспосабливаться.

В частности, приходилось приспосабливаться к тому, что для нового поколения была гораздо важнее самореализация, а не корпоративная эффективность. Об этом пишет бывший директор приемной комиссии Гарвардской школы бизнеса Энтони Этос в своей статье того же 1971 года с несколько театральным названием «Is the Corporation Next to Fall?» («Грозит ли корпорации великое падение?»). Объясняя, почему беби-бумеры на работе отличаются от предшествующих поколений, Этос цитирует известного профессора Массачусетского технологического института Кеннета Кенистона (впервые определившего понятие «молодежное движение»). Он описывает недоверие властям, которое достигло уровня отвращения — бунт против «количества» и обращение к «качеству», восстание против единообразия и борьба против психологического и бюрократического схематизма в любом их виде. Протест против централизованной власти и требование позволить народу участвовать в управлении, а также новая этика «значимых человеческих взаимоотношений, в которых индивидуумы встречаются друг с другом без масок, притворства и игр».

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

К настороженному беспокойству читателей HBR того времени Этос добавляет, что, пытаясь открыть истинное лицо компании, лучшие выпускники элитных бизнес-школ судили о потенциальных нанимателях по тому, сколько «косящих под хиппи» сотрудников они встречали в офисных коридорах. В самом деле самым простым способом «проверить на вшивость» работодателя было «отпустить на лице растительность и на собеседовании следить за знаками неловкости или ждать явного выражения недовольства». Теория гласила, что отторжение того, что у человека растет на голове, сопровождается недооценкой ее содержимого на рабочем месте. «Как часто бывает с незамысловатыми экспериментами, этот тест нередко срабатывал», — делает вывод Этос.

Итак, что случилось со всеми этими хиппи? Как и следовало ожидать, в опросе 1971 года самыми свободомыслящими были молодые сотрудники. Срез, идущий за ними, был представлен в исследовании студентов Гарвардской школы бизнеса и одной неназванной государственной бизнес-школы со Среднего Запада. Они были еще более либеральны, что позволило одному из редакторов HBR Дэвиду Эвингу уверенно заявлять, что по мере карьерного роста этих непокорных беби-бумеров в корпорациях воцарится еще большая терпимость к общественным взглядам и проявлениям индивидуальности на работе.

Но никто не смог предсказать нефтяное эмбарго 1973 года, которое было наложено на США арабскими странами-членами ОПЕК во время Четвертой арабо-израильской войны в октябре того же года (итог: уже на следующий 1974 год цены на отопление стали выше, чем месячная плата за аренду жилья для многих беби-бумеров), а также стагфляцию длиной почти в десятилетие. Сочетание высоких цен и замедления карьерного роста побудило толпы «самых-самых исключительных» вернуться в аудитории бизнес-школ. Хиппи конца 60-х стали одетыми с иголочки «яппи» 80-х и 90-х, исповедующими принцип «по одежке встречают». По всей вероятности, в то время офисы выглядели примерно так, как описывал выпуск бизнес-школ конца 50-х Этос: «Колония пингвинов, которых не различить невооруженным взглядом».

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Было бы весьма странно, если бы сегодняшние представители поколения Y, которые подозрительно разглядывали Amazon и Google как слишком молодые компании, оценивали потенциальных нанимателей по тому, насколько разнообразную одежду носят в офисе. Более того, недавно я прочла в одной из статей Forbes такую мысль. Представители поколения Y, раньше надевавшие костюмы, чтобы их восприняли серьезно боссы из беби-бумеров, теперь должны облекаться в джинсы и футболки, чтобы выглядеть бойкими свободомыслящими творцами, каким и должен быть типичный Y за работой. То, что мы носим, будь то униформа, костюм, джинсы или футболка, редко отражает нашу истинную суть. Почти всегда это лишь заявление о том, к какой группе мы себя причисляем (или хотим причислять).

Но я не удивлюсь, если многообещающие представители поколения Y по-прежнему хотят знать цену своим начальникам, как студенты Этоса в 60-е годы пытались «раскусить его», задавая, по его признанию, «неудобные вопросы»: «Кто вы? Могу ли я вам доверять? Болеете ли вы за дело? Понимаете ли вы жизнь? Достигли ли вы зрелости? Можно ли сказать, что вы исполнены знаний и все же продолжаете узнавать новое? Достаточно ли у вас опыта, чтобы помочь мне увидеть больше возможностей? Куда вы идете? Как мне попасть туда же? Почему этот путь будет для меня важным и стоящим?»

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей