Преодолевая
«принцип Питера»

Если бы все управленцы были идеальными, в журналах по менеджменту не было бы никакой нужды. Поэтому неудивительно, что Harvard Business Review уже много лет исследует причины некомпетентности руководителей, а также задается вопросом, кто все-таки отвечает за нее — руководитель или подчиненный.

Я готов поспорить, что никто не поставил этот вопрос острее, чем авторы издевательской пародии 1969 года «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». Эта работа написана в форме серьезного бизнес-исследования и напичкана полностью вымышленными примерами. Авторы заявляли, что нашли истинный корень управленческой некомпетентности. Оказывается, все люди в организации растут до тех пор, пока не достигнут своего личного предела компетентности. Тут-то их и перестают повышать. Поэтому с течением времени и с ростом организации каждый ее пост оказывается занят человеком, который не может справиться со своей работой. Книга нашла отклик у широкой публики: она оставалась в списке бестселлеров The New York Times более года, и ее продолжают переиздавать и сейчас, хотя ей уже 45 лет!

В HBR всерьез подошли к тому, чтобы предложить два «адекватных ответа», оба из которых с замечательной быстротой согласились с общим посылом книги.

Авторы первой работы, «A Postscript to the Peter Principle», в 1973 году предположили, что некоторые группы управленцев (например, женщины и различные меньшинства) остаются свободны от действия коварного принципа. Нередко их не продвигают по службе, даже если они вполне компетентны, поэтому они не получают шанса достигнуть своего предела. Вторая статья вышла в 1976-м и называлась «The Real Peter Principle: Promotion to Pain». В ней утверждалось, что на самом деле менеджеры растут не до тех пор, пока не достигнут уровня своей полной некомпетентности, но до тех пор, пока нервозность и депрессия не убьют в них всякие амбиции и желание добиваться успеха.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Эти две работы гармонично вписывались в общую концепцию HBR, что повышение управленческой культуры — дело рук самих управленцев. И лишь в 1979 году (10 лет спустя) издание посмотрело на ситуацию некомпетентности руководителя глазами подчиненных.

Это может показаться удивительным хотя бы потому, что каждый менеджер одновременно является и чьим-то подчиненным. И действительно, в своей статье «The Subordinate’s Predicaments» профессор управления Университета Кейза Эрик Нильсен и аспирант Ян Джипен пишут об этом предельно ясно. Но, по их словам, большинство руководителей решают «проблему плохого босса», стараясь как можно быстрее выйти из положения подчиненного, а также оттачивая свои управленческие навыки — и таким образом становятся «хорошими начальниками». Можно утвреждать, что это своего рода перевернутый «принцип Питера», когда люди по мере карьерного роста учатся преодолевать свою (или хотя бы чужую) некомпетентность.

Но как и предыдущие авторы, Нильсен и Джипен утверждали, что некомпетентность — весьма распространенное явление, а подчиненные вынуждены существовать в очень опасном мире. Главная мысль их статьи такова: общаясь с начальством, подчиненные лавируют между различными потенциальными опасностями. Чтобы успешно преодолеть это минное поле, они должны постоянно задавать себе шесть вопросов.

• Заинтересован ли руководитель в том, чтобы помогать мне, или он рассматривает меня как соперника, которого следует нейтрализовать?
• Представляется ли возможным четко понять, чего хочет мой босс, или я могу лишь догадываться об истинном значении его слов?
• Какую реакцию — поощрение или наказание — вызовут возможные рационализаторские предложения с моей стороны?
• Могу ли я успешно выполнять свою работу?
• Следует ли мне брать пример со своего начальника или же, наоборот, ни в коем случае не подражать его неразумному поведению?
• Какими должны быть наши отношения: дружескими или чисто профессиональными?

Стоит только неправильно ответить на эти вопросы, и вам может угрожать настоящее бедствие. Поэтому-то подчиненные и тратят много сил на обеспечение собственной безопасности. Аргументы авторов весьма убедительны: в самом деле есть ли на свете человек, которому за всю свою профессиональную жизнь никогда не приходилось задумываться над этими вопросами? Но каковы возможные варианты действий? Безусловно, признание проблемы — первый шаг к ее решению, но дальше Нильсен и Джипен, по их собственному утверждению, соглашаются с теми, кто был до них, то есть обращают свои рекомендации к руководителю. Почему? Потому что в его руках сосредоточено куда больше возможностей.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

В этом научно-практическом контексте год спустя профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Габарро и тогда еще молодой доцент Джон Коттер впервые предположили, что подчиненные могут и сами сделать что-то для облегчения собственного сложного положения. Их статья «Как управлять своим начальником» стала мощным и проверенным временем ответом на чаяния работников. Впервые опубликованная в 1980 году, она переиздавалась отдельной книгой в 1988, 1995 и 2005 годах и каждый раз оказывалась весьма современной. Это сочинение не утратило своей актуальности и по сей день.

Как и предыдущие авторы, Габарро и Коттер признают, что в конце концов именно начальник наделен возможностью произвести необходимые изменения. Но они не соглашаются с тем, что отношения между руководителем и подчиненным обязательно заключают в себе конфликт. Ученые начинают с презумпции доброй воли и утверждают, что на подчиненных лежит обязанность помогать начальнику оказывать им помощь. Прежде всего это означает, что необходимо принять во внимание цели, сильные и слабые стороны руководителя, а также организационные проблемы, стоящие перед ним. А еще стоит постараться соответствовать стилю работы, который он предпочитает. Например, как вашему боссу нравится получать информацию — из неформальных сообщений или через официальные встречи? Расцветает ли он в атмосфере конструктивного конфликта или же, наоборот, всячески стремится к миру?

Будучи реалистом, мудрый сотрудник понимает, что руководитель не может волшебным образом быть в курсе всех его потребностей. Получается, что именно подчиненный должен взять инициативу на себя, если ему неясно, что от него ожидается. Именно на нем лежит обязанность держать начальника в курсе дела, четко выполнять взятые на себя обязательства, а при необходимости просить о помощи. «Нередки случаи, — с иронией пишут Габарро и Коттер, — когда начальнику требуется больше информации, чем его подчиненным свойственно предоставлять. А еще часто бывает так: сотрудник думает, будто его начальник знает гораздо больше, чем на самом деле».

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Последующие участники дискуссии начали осознавать, что проблемных руководителей нельзя назвать совершенно некомпетентными: чаще всего у них есть какая-нибудь сильная сторона, благодаря которой их недостатками пренебрегают. Окончательным выражением этой идеи стала статья Майкла МакКоби «Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, The Inevitable Cons», а положительные стороны сложных руководителей тщательно исследуются в работе «Making Yourself Insdispensable», которая предлагает пошаговую инструкцию улучшения своих сильных сторон, благодаря которой слабые отойдут на второй план.

Такого рода аналитические исследования подробно объясняют, почему плохие боссы продолжают существовать. Также они возлагают бремя решения их проблем на подчиненных, поскольку устранение проблемных руководителей не соответствует интересам организации. Поэтому для уравновешивания выходок лидера-нарцисса в компании должны быть так называемые «детоксикаторы», о которых написано в статье

«The Toxic Handler: Organizational Hero and Casualty». Это предельно трезвый взгляд на особый тип людей, встречающийся практически в каждой организации. Они способны нейтрализовать вред от плохого начальника, добровольно взваливая на себя «всю грусть, фрустрацию, горечь и злость, свойственную офисной жизни».

Все последние обсуждения исходят из идеи, что большинство менеджеров одновременно являются подчиненными, а большинство подчиненных тоже кем-то руководят, и поэтому каждый из них обладает некоторой властью и над своим начальником. Такой взгляд просматривался еще в 1988 году, когда Роберт Келли в своей статье «In Praise of Followers» обнаружил, что черты хороших последователей практически совпадают с чертами успешных лидеров. Они «сильны в самоорганизации, преданы компании, а также чему-то или кому-то, кроме самого себя: цели, принципу или человеку. Они применяют свои знания и сосредотачивают свои усилия для обеспечения максимального влияния; они мужественны, честны и достойны доверия». Конечно же, если бы все люди были такими, «принцип Питера», скорее всего, и вовсе не был написан.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей