Новые отчеты, выпущенные McKinsey и PwC, рисуют весьма печальную картину обеспечения преемственности в сегодняшних корпорациях. Согласно первому исследованию (опросу 1195 топ-менеджеров), более половины тех, кто оказался на самых высоких постах в компаниях, признались, что на новом месте не в силах сплотить коллег вокруг поставленных ими задач. Более трети сказали, что им вообще не удалось добиться своих целей. Тем временем в PwC подсчитали: экономические издержки того, что крупные транснациональные корпорации неудачно выбирают своего высшего руководителя — гендиректора, превышают $100 млрд в год!
Обе консалтинговые компании дают полезные рекомендации, которые помогут решить проблему. McKinsey описывает процесс разработки эффективного плана интеграции нового руководителя, а PwC рассказывает о самых лучших способах передачи полномочий от одного генерального к другому. Но эти советы не учитывают одну очень важную составляющую всего спектра проблемы преемственности, а именно: способность совета директоров адекватно оценивать личные и профессиональные качества кандидатов.
Стали бы вы нанимать хирурга, который не учился медицине, или поручили бы решение о крупном инвестиционном вложении человеку, никогда не изучавшему финансы? Конечно, нет!
Но очень часто организации оставляют кадровые решения насчет самых влиятельных в организации людей членам совета директоров, которые, вполне возможно, являются экспертами в других сферах бизнеса, но удручающе некомпетентны и неопытны в оценке способностей топ-менеджеров. За последние полгода у меня было множество встреч с председателями номинационных комитетов самых крупных глобальных компаний. На каждом из таких собраний я спрашивал, сколько присутствующих изучало основные понятия всестороннего рассмотрения кандидата. Обычно положительно отвечало не более 30% присутствующих, а бывало, что не поднималось ни одной руки! Исследования, проведенные нашей фирмой, Egon Zehnder, также показывают, что большинство членов совета директоров акционерных компаний никогда не участвовали в назначении нового CEO или участвовали лишь однажды.
Это означает, что многие люди, ответственные за ключевые назначения в компании (то есть решения, которые влияют не только на карьеру людей и судьбу компаний, но и на целые отрасли и экономику в целом), не имеют четкого представления о принципах оценки или не понимают разницы между результатами, знаниями, навыками и потенциалом. Мало кто из них читал исследования о том, как грамотно нанимать людей на работу, и еще меньше понимают действенность и надежность различных методов оценки (тестов, интервью и проверки рекомендаций), а также лучшие способы их осуществления на практике. А еще большинство директоров не осведомлено о самых важных лидерских качествах и не в силах применить их к реальным ситуациям в своих организациях. И уж практически никто из них не имеет представления о концепции и условиях «переносимости» таланта из компании в компанию.
Однако на них нельзя возложить всю вину за это упущение. Эрих Диердофф и Роберт Рубин из Университета Де Поля провели масштабное исследование, призванное проверить соответствие типичной программы MBA реальным потребностям рынка. Оказалось, что навыки, оцениваемые как самые важные в реальной корпоративной жизни, — это в первую очередь управление человеческим капиталом, процессом принятия решений, а также стратегией и инновациями. Но ученые выяснили, что эти аспекты — одни из самых редких среди обязательных к прослушиванию в программах MBA. Только 29% бизнес-школ предлагали студентам два или более предмета, касающихся управления человеческим капиталом. Всего в 19% школ было два или более курса об управлении процессом принятия решений. Заметьте, что деловому администрированию уделяют столь же серьезное внимание целых 87% бизнес-школ!
Но в наше время способность сотрудников и их руководителей к постоянной адаптации и инновациям определяет будущее большинства организаций на рынке. Поэтому членам советов директоров стоит заняться самообразованием в сфере оценки качеств руководителей. Назначения на высшие посты нельзя основывать на интуиции или поверхностной диагностике. Наоборот, члены совета должны сделать все возможное, чтобы узнать и применить лучшие приемы для принятия кадровых решений.
Читайте по теме:
