Преодолеть барьеры: почему эйджизм и гендерные предрассудки мешают
развитию бизнеса

О дефиците персонала на российском рынке сегодня не сказал только ленивый. Согласно исследованию «Экопси» «HR-метр 2024», недостаток персонала в 2024 году отметили 76% компаний. Это в три раза больше, чем годом ранее. 

Этот острый дефицит напрямую связан с демографической ситуацией: примерно с 2013 года мы наблюдаем на российском рынке сокращение количества трудоспособного населения, становится меньше молодежи. Еще в 2011-м Росстат предсказал «демографическую яму» (аккумулированные последствия революций, Гражданской и Великой отечественной войн, а также «лихих 90-х»), которую мы сможем преодолеть не ранее 2030 года. В попытках победить этот кадровый голод компании неизбежно ввязываются в «зарплатную гонку», изощряются в способах коммуникации с соискателями, активно работают над своей привлекательностью как работодателя. Но, как показывает практика, все равно нужны дополнительные усилия — компании должны внимательно отнестись к барьерам найма, которые делают их усилия по поиску и привлечению сотрудников низкоэффективными. Российскому бизнесу предстоит преодолеть ни много ни мало — эйджизм и гендерные предрассудки.

Сейчас на российском рынке труда одновременно находятся и активно работают 4—5 поколений, при этом в российских компаниях сохраняется множество стереотипов, связанных с возрастными характеристиками соискателей. Согласно исследованиям hh.ru, 74% соискателей уже в 40 лет ощущают притеснения на почве возраста. Но не стоит думать, что эйджизм не затрагивает молодежь — 53% соискателей в возрасте 20+ отмечают, что их дискриминируют «потому, что они слишком молоды».

Среди самых распространенных мифов — опасения нанимающих менеджеров, что сотруднику 40—45+ будет не хватать драйва, гибкости, желания обучаться новому и развиваться («в этом возрасте он не впишется в наш активный коллектив», «люди старше 40 уже не могут генерить идеи»). Также бытует миф, что руководителю — особенно если он младше соискателя — будет тяжело управлять «возрастными» подчиненными. Следствием этих установок становятся реальные барьеры в найме и продвижении: во многих компаниях существует негласный запрет на резюме 45+, для кадрового резерва рассматривают сотрудников до 35—40 лет, а программы повышения квалификации, всевозможные внутренние и внешние обучения фокусируются на молодежи.

Гендерные стереотипы «зарыты поглубже», все-таки со времен Советского Союза у нас сохраняются впечатляющие успехи по достижению женщинами равноправия. С другой стороны, все равно довольно часто срабатывают стереотипы, связанные с тем, что для определенных профессий и/или позиций, по мнению работодателей, подходят лишь (или в большей степени) мужчины («Она через год уйдет в декрет, зачем вкладываться в ее развитие», «Женщина не потянет такую ответственность, эта должность для мужика», «Работа в нашей отрасли не для женщин».)

Тем не менее, есть убедительные примеры компаний, преодолевших эти барьеры. Они опираются не на гендерные, возрастные или социальные мифы, а выбирают меритократический подход, где ставят в приоритет знания, навыки и потенциал человека, его умение эффективно решать поставленные задачи. Опыт этих компаний дает нам направления для выстраивания адекватной стратегии работы с кадрами.

Возрастной порог в сфере IT

Осенью меня позвали выступить модератором панельной дискуссии про эйджизм в компаниях. Среди спикеров был один из управляющих партнеров и сооснователей российской IT-компании KTS Александр Опрышко. Компания занимается разработкой цифровых продуктов для бизнеса: корпоративных сервисов, рекламных спецпроектов, мобильных приложений и т.д. На рынке они существуют с 2015 года, сегодня в штате более 150 человек. Основали KTS пять однокурсников, причем всем, кроме Александра, сейчас по 30 лет, Александру — 27. Средний возраст в компании — 28 лет, самому молодому сотруднику — 19, самому старшему — 44 года.

Когда девять лет назад у управляющих партнеров возникла идея основать свою компанию, им было по 18—20 лет, и они были убеждены, что нанимать им следует ровесников: «Нам казалось, с сотрудниками старшего возраста у нас могут не совпадать жизненные ценности и нам будет трудно работать. Кроме того, мы считали, что и руководить такими людьми будет сложнее, потому что, когда у тебя в подчинении более взрослые люди, может возникать некий обратный эйджизм, когда подчиненный думает “Кто ты такой, я лучше знаю, как работать”», — поделился в рамках дискуссии Александр Опрышко.

На старте основатели компании, которые тогда еще были студентами, сталкивались с проблемой подбора персонала — им было сложно нанимать сотрудников с рынка, поэтому они создали на базе МГТУ им. Баумана школу, из числа студентов отбирали и доучивали перспективные кадры «под себя». Когда в 2020 году началась пандемия и всех перевели на удаленку, основатели KTS решили перевести школу в публичный формат. К ним стали приходить соискатели двух типов: студенты и специалисты с опытом, которые хотели поменять профессию и получить коммерческий опыт разработки. Чтобы попасть на стажировку в компанию, студентам нужно было пройти вступительные испытания: сначала входной экзамен в онлайн-формате, затем — защиту собственного проекта и очное собеседование. В итоге среди лучших соискателей оказывалось много взрослых студентов школы, некоторые из них поступали в школу не один раз, но в итоге показывали высокие результаты. Этот опыт заставил основателей компании KTS пересмотреть подход к подбору персонала: они поняли, что первостепенное значение имеет не возраст кандидата, а целеустремленность, гибкость и трудолюбие. Возраст кандидата перестал играть весомую роль, за счет чего воронка подбора существенно расширилась — при отказе от первоначальной ограничивающей установки на наем персонала компания получила более эффективную систему рекрутинга.

Чтобы сотрудники находились в едином смысловом поле и могли работать в комфортной обстановке, компания создала систему наставничества. Каждый член команды, выходя на работу, получает ментора. Ментор — это такой же сотрудник компании, но обязательно на один или два грейда старше своего менти. Ментор и менти могут работать в разных юнитах, это тоже помогает обмену опытом — например, между юнитом корпоративных сервисов и рекламных спецпроектов. В парах «ментор — менти» может оказаться ментор 23 лет и стажер 40+.

В качестве основной проблемы разновозрастного коллектива Александр назвал разницу социальных, жизненных контекстов: у людей постарше, как правило, больше обязательств — у них есть семья, дети, ипотека, собака и т.д. Сотрудникам помладше не всегда понятна мотивация или логика тех или иных решений старших коллег, но это непонимание в KTS также решают системой менторинга: в рамках встреч one2one коллеги не только обсуждают рабочие процессы и фиксируют прогресс по целям, но и регулярно «измеряют температуру» — открыто проговаривают проблемы и трудности менти. Если опыта или квалификации ментора не хватает, чтобы помочь своему подопечному, наставник идет уже к своему ментору, чтобы выработать совместное решение.

Раз в полгода в компании проводится ревью: менторы готовят документ, в котором описывают достижения своего менти, а затем в рамках встречи, которая называется «калибровка», делятся этими результатами с другими менторами, которые ведут тот же грейд. Наставники обсуждают результаты своих подопечных, чтобы обменяться опытом и свериться друг с другом, насколько они сами — как наставники — объективно оценивают своих менти.

К каким выводам пришли в компании KTS, выбрав путь age-diversity? 

1) идея о том, что сотрудники 30+ будут дольше обучаться и расти, — миф. Среди старших сотрудников компании немало примеров «звездочек» — тех, кто пришел из других профессий, с другим опытом, и не просто быстро переучился, но и показал высокий результат быстрее остальных;

2) опасения по поводу того, что молодым и старшим коллегам будет некомфортно работать, не оправдались. В подборе важно фокусироваться на ценностях — тогда в компании будут люди, близкие по духу, и им друг с другом будет комфортно независимо от возраста;

3) присутствие в коллективе людей с разным опытом приводит к некоторым позитивным «мутациям» процессов: появлению более «объемного» взгляда на одну и ту же ситуацию. Старшие коллеги менее толерантны к риску, за счет чего компания в целом приходит к некому балансу в избираемых стратегиях и решениях. А тот факт, что молодые лиды могут руководить не просто группой студентов, а полноценной командой опытных специалистов, дает возможность им самим быстрее расти и развиваться как управленцам.

Этот кейс демонстрирует эффективность меритократической стратегии: фокусироваться на цели, процессах и результатах работы; тогда «серьезный барьер» — возраст — вдруг становится несостоятельным.

Женщины в «мужских» профессиях

Другой пример — об эффективном подходе к заполнению традиционно «мужских» вакансий женщинами. Этот кейс принадлежит «Объединенной металлургической компании» (ОМК).

«Объединенная металлургическая компания» — это промышленная группа, которая включает семь металлургических и промышленных заводов, они делают колеса для поездов, все виды труб для добычи и транспортировки природных ресурсов, а также различные металлоконструкции, используемые в крупных строительных проектах. В компании 38 000 сотрудников, один из самых крупных заводов располагается в городе Выкса Нижегородской области, там работает 18 000 человек.

Ежегодно на заводе комплектуется от 3500 до 4000 позиций, это вакансии, которые открываются для компенсации текучести и заполнения новых рабочих мест. Так как «женский» рынок труда сейчас более емкий, чем мужской, в начале 2023 года ОМК открыла проект под названием «Металлургия для женщин. Доступно каждому».

Первым делом в компании проверили штатное расписание по тем позициям, которые и так заполнялись «вне гендера»: в продажах, HR, логистике, закупках и т.д. Далее они прицельно посмотрели на позиции, на которых по закону Российской Федерации могут работать женщины, но они традиционно комплектуются мужчинами. Например, профессия электросварщика труб на стане: на эту позицию нужен человек, который сидит за пультом и управляет технологическим процессом, то есть каких-либо физических ограничений в ней нет, но традиционно такую работу выполняли мужчины. Чтобы эту ситуацию можно было изменить, ОМК начала предлагать женщинам-соискателям пройти бесплатное обучение, причем на время обучения кандидатки получали стипендию, уже равную средней зарплате в соответствующей профессии.

Сложно было «сломать систему»: нужно было продвинуть потенциальным сотрудницам саму идею подавать резюме на мужскую вакансию. Продвигали эту идею разными способами: реферальной программой, яркими баннерами, где главными действующими лицами выступают женщины на производстве, рекламой в соцсетях, на работных сайтах и в точках концентрации целевой аудитории — рядом со школами и детскими садами, рынками, магазинами и салонами красоты.

Вот какими результатами реализации программы «Металлургия для женщин. Доступно каждому» поделилась директор по персоналу ОМК Светлана Исаева:

1) на конец 2023 года из 585 штатных «мужских» вакансий удалось заполнить женщинами почти половину, 231 позицию;

2) доля женщин в коллективе в целом увеличилась с 30 до 34%.

Кстати, весь этот проект компания изначально рассматривала как организационно-инвестиционный: для появления женщин на «мужских рабочих местах» часто необходимо провести малую механизацию и автоматизацию некоторых процессов. Однако главным выводом для компании стало понимание, что гендерные предубеждения не имели под собой реальной почвы. Так, не оправдались опасения относительно того, что на заводе возникнет нездоровая конкуренция или противостояние между мужчинами и женщинами, случилось обратное: оказалось, что мужчины охотно помогают в адаптации и поддерживают коллег-женщин. Безосновательным было и опасение относительно того, что результативность женского труда будет отличаться от аналогичных показателей у мужчин. По словам Светланы Исаевой, время показало, что эти опасения беспочвенны.

Найти нужных и удержать их в компании

Человек склонен к упрощению: легче опереться на свои «представления о прекрасном», декларировать, что специалист в 45 лет не справится с каким-то пулом задач в силу возраста, или «девочка не потянет эту должность», а дальше искать «ленивые» кадровые решения, поставив возрастной или гендерный фильтр на входе в компанию. Гораздо сложнее работать осознанно, повышать качество менеджмента и улучшать HR-процессы. Тем не менее, сейчас сама структура рынка труда избавляет нанимателей от иллюзий: дефицит кандидатов становится горькой пилюлей для тех, кто надеется на пресловутую «очередь за забором в нашу компанию».

Сейчас разнообразие и инклюзивность становятся неотъемлемыми аспектами успешного бизнеса, сама ситуация вынуждает компании пересмотреть подходы к привлечению и удержанию сотрудников. И основой для успешной кадровой стратегии, повторюсь, становится меритократический подход: компетенции, результаты и потенциал человека должны быть основными ориентирами при найме, обучении, продвижении и вознаграждении специалиста. Компании должны сосредоточиться на поиске и работе с теми, кто действительно соответствует потребностям и целям организации. Как же реализовать такой меритократический подход на деле?

1. Избавляемся от иллюзий и мифов. Прежде всего, тщательно проанализируйте вашу HR-стратегию, HR-политику и процессы. Ищите те невидимые барьеры, которые ограничивают работу с определенными группами специалистов. Фильтры по возрасту, полу, социальному статусу и тому подобное могут быть «вшиты» в рекрутинг, систему обучения, систему продвижения и вознаграждения. Это могут быть рудименты и атавизмы систем, доставшихся от прежних времен, или формальные требования, которые никак не связаны с результатом. Например, в положении о премировании вписано ограничение по стажу — «работник должен не менее пяти лет проработать на предприятии, чтобы получить премию». Положение осталось с 2003 года, когда работники с выслугой лет имели преференции. Если вы нацелены на результат — нужно ли вам сейчас поощрять сотрудников просто «за стаж»? Или «в кадровый резерв зачисляются сотрудники до 35 лет». Точно ли в 36 лет у человека обнуляются все возможности расти и развиваться? Такие «пасхалки», вшитые в бизнес-процессы компании, работают как невидимые тормоза, лишая сотрудников возможностей для развития их потенциала и снижая эффективность компании. Обнаружили барьер? — сделайте все возможное, чтобы его убрать (а это уже зависит от того, как налажен диалог бизнес-заказчика и HR-блока).

2. Понимаем, что нам реально нужно. Исходя из бизнес-стратегии и целей компании, сформулируйте задачи, над которыми должны работать сотрудники, пропишите ожидаемые компетенции и навыки команды, необходимые для решения этих задач. Это самая сложная часть работы — понять, что нужно бизнесу, и перенести это на требования к рабочей позиции. Здесь самое большое количество согласований и рутинной, но крайне важной работы. Это «задачка со звездочкой» — чтобы решить ее, потребуется масса усилий, и не одного человека, а рабочей группы. Но зато это позволит более четко определить, какие навыки и знания необходимы компании и бизнесу, а значит, и какие кандидаты могут стать ценным дополнением к коллективу.
   Проверяйте каждое требование к кандидату именно через этот фильтр «Как это помогает добиться поставленной цели? На какой результат работает?». «Активный, инициативный, лидирующий» — точно ли это те качества, которые нужны при подборе на позицию бухгалтера, где нужно предельно внимательно выверить документы, чтобы не допустить ошибки в расчетах?

3. Вовлекаем всех причастных. Чтобы обновленные вами процессы заработали и реально привели к повышению эффективности, при внедрении нужно вовлекать в проводимые вами изменения всех стейкхолдеров (в основном это руководители высшего и среднего уровня, а также эксперты по направлениям). Предлагайте, вовлекайте и рассказывайте о том, что делаете. Это единственный способ что-то поменять.
   Мало выявить барьеры, надо очень тщательно рассказать о проделанной вами работе руководителям (прежде всего, тем, кто участвует в найме), убедить их, показав влияние барьера на эффективность, «продать» им предлагаемые изменения в процессах и практиках, заручиться их согласием на новые подходы.
   Мало описать цели и задачи по работе с персоналом — надо согласовать их со всеми интересантами. Мало продумать и прописать новые требования к кандидатам и сотрудникам — нужно будет обучить руководителей следовать этим новым требованиям в своей работе.

Если всерьез пройти эти три пункта, то вы получите не просто точечное изменение в работе с кандидатами, а существенную трансформацию установок людей в компании (а мы помним, что люди сопротивляются и хотят «как легче, как привычнее») и культуры организации в целом. Но других вариантов в перспективе 10 лет просто нет: если компания хочет быть привлекательным работодателем на рынке, где правит соискатель, если она хочет выигрывать в разворачивающейся битве за таланты — она должна соответствовать новым требованиям. Компания должна осознавать и прорабатывать стереотипы и ограничивающие убеждения, развивать культуру бизнес-процессов с учетом интересов людей, ориентироваться на эффективность и результаты специалиста, а не на его возраст, пол и социальные характеристики. Пора относиться к людям как к ценности, а не как к разновидности капитала.