Успех любой команды зависит от ее «скамейки запасных», как пишет эксперт по вопросам лидерства Джон Максвелл в книге «17 неопровержимых законов работы в команде». В нестабильные времена это правило становится особенно актуальным: устойчивость и защищенность бизнеса определяется пулом внутренних лидеров, готовых к изменениям, масштабированию и новым бизнес-вызовам.

В 2010-х годах классический подход к развитию руководителей строился так: ассессменты, 360-градусная обратная связь, перформанс ревью. После чего менеджер попадает в одну из категорий готовности к продвижению: уже готов занять более высокую позицию, будет готов это сделать через год / два года. В такой схеме сотрудник демонстрирует определенные компетенции, компания оценивает его эффективность и принимает решение о продвижении и развитии. Но сегодня такой подход не работает.

Проблема традиционного подхода к развитию лидеров

Классическая система, наиболее популярная в международных компаниях и перенятая ведущими российскими, фокусируется на том, что сотрудник делает сегодня, и не учитывает, как быстро он сможет закрыть разрыв в навыках завтра. Потенциал развития, скорость освоения новых компетенций, склонность к тому, чтобы решать более комплексные задачи, — все это в данном подходе оказывается вне поля зрения. В итоге организации упускают будущих лидеров, что негативно сказывается на устойчивости организации и возможностях роста.

Альтернативный — более комплексный и менее распространенный — подход решает эту проблему иначе. Он предполагает первичный широкий скрининг, который показывает, у кого есть способности и задатки к росту, мотивация и склонность к развитию. Он позволяет заметить будущих лидеров не тогда, когда они уже сами « проросли» и « возвысились над уровнем травы», а гораздо раньше. Это позволяет значительно повысить скорость их подготовки, а также расширить число потенциальных претендентов на старте воронки. В ситуации, когда спрос компаний на внутренний рост многократно превышает предложение, этот подход становится фундаментальной опорой в том, чтобы выигрывать конкуренцию.

HR постепенно переходит от реактивных подходов к проактивному развитию талантов. Хотя данные говорят о том, что система подготовки управленцев пока не отлажена: 80% организаций по-прежнему не уверены в своей «скамейке» лидеров. При этом компании, которые системно развивают резерв, получают весомые конкурентные преимущества — по данным Global Leadership Report 2025 года консалтинговой компании DDI:

• в 2,9 раза выше вероятность входить в число лидеров по финансовым результатам;

• в 2,1 раза выше вероятность попадать в списки самых инновационных компаний;

• в 2,9 раза выше вероятность успешно закрывать управленческие позиции изнутри.

При сценарии раннего выявления потенциала компания может включать будущих лидеров в ускоренные программы, назначать им наставников, давать проекты с повышенной сложностью.

Подобный подход к раннему выявлению потенциала используют мировые лидеры. Например, у Unilever есть Unilever Future Leaders Programme (UFLP) продолжительностью два-четыре года, которая предполагает несколько ротаций внутри и между функциями, опыт работы в разных брендах, возможность попрактиковать управленческие навыки в разнообразных проектах, а главное — возможность работы с ментором из числа топ-руководителей компании («карьерным спонсором»). Программа построена на убеждении, что, выявляя и развивая потенциал на самом старте, компания может создать свой собственный, устойчивый пул руководителей. Кандидат в программу UFLP проходит многоуровневую оценку, в том числе потенциала: короткие онлайн-игры на когнитивные, эмоциональные и социальные характеристики, затем интервью и разбор бизнес-кейса. Финальный этап — виртуальный «один день из жизни» будущего лидера Unilever: участие в проектных встречах, решение бизнес-задач, командный митинг с коллегами и индивидуальная беседа с потенциальным руководителем.

Точечная оценка навыков как стратегия тоже работает — как следующий шаг после оценки потенциала. Он нужен, чтобы четко понимать «длину пути», которую человеку предстоит пройти до соответствия требованиям будущей роли, и исходя из этого построить актуальные программы развития. Такая стратегия позволяет « собрать сливки», но не позволяет « взбить масло».

Точечная оценка — это не только способ выявить актуальные навыки. Это критически важный инструмент, позволяющий увидеть, как будущий лидер реагирует на вызовы и комплексные задачи. Такие методы оценки помогают понять отношение кандидата к росту и его психологическую устойчивость к трансформации. Это ключевой момент, чтобы компания не тратила время и ресурсы на развитие тех, кто не справится с более высоким уровнем ответственности.

Как выбрать метод выявления будущих лидеров

Выбор метода напрямую связан со стратегией компании.

Массовая оценка персонала оправданна в крупных организациях с тысячами и десятками тысяч сотрудников, а также с возможностью диагональных переходов между бизнес-вертикалями и планами на рост — она позволяет простроить пути развития на перспективу от двух-трех лет.

Один из наших клиентов — крупная ретейл-компания — задумался о масштабировании бизнеса, но понимал, что у него не хватает руководителей для новых направлений. Чтобы выявить тех, кто может стать лидером изменений, мы предложили провести широкий скрининг всех сотрудников — от линейных менеджеров до среднего звена. Используя онлайн-опросник по компетенциям, мы быстро определили людей, у которых были лидерские установки, поддерживающие стратегические цели компании, способность к обучению и готовность быть частью изменений, даже если их текущая позиция не требовала этих качеств.

В результате компания получила карту внутреннего лидерского резерва и смогла спланировать развивающие треки для сотрудников, инвестиции в рост которых был оправдан на длинном горизонте. А наиболее потенциальные были включены в fast track программы. Скорость их подготовки и продвижения на следующий уровень позиций в 2,4 раза превысила средний темп по компании, что позволило сократить дефицит управленцев, способных поддержать и воплотить стратегию.

Отдельный акцент в этом проекте мы сделали на диагностике именно способности к обучению: это важный предиктор успешности в менеджерской роли. Опыт прогрессивных компаний это подтверждает: генеральный директор Microsoft Сатья Наделла перестроил корпоративную культуру, сделав акцент на «учащихся» (learn-it-alls) вместо «всезнаек» (know-it-alls), поскольку только первые способны развиваться с той же скоростью, с какой меняется мир.

Но часто времени на « доращивание» и даже fast track программы нет: компания уже в фазе роста, и нужно найти « ближайший резерв».

Разберем похожую задачу на примере российской технологической компании, которая находилась в фазе активного внедрения новых продуктов и инновационных решений. У организации не было возможности ждать возврата от инвестиций в развитие управленцев через два-три года. Лидеры нужны были здесь и сейчас — люди, способные быстро запускать новые инициативы, вести команды в условиях неопределенности. Вместо того чтобы отправлять всех менеджеров на стандартные обучающие программы, мы сначала продиагностировали конкретные навыки и управленческие компетенции каждого руководителя.

С помощью кейс-тестов (SJT) оценили поведение в целевых для компании ситуациях, выявили сильные стороны и пробелы, чтобы сразу понимать, кто способен взять на себя управление новыми проектами, кто нуждается в поддержке для ускоренного развития. За счет этого получилось собрать те самые « сливки», готовые к назначению в самое ближайшее время, а также выявить ближайший резерв, следующий сразу за ними.

Когда компания закрывает текущую острую потребность в лидерах (находит ближайший резерв здесь и сейчас), следующим стратегическим шагом становится создание самодостаточной системы развития, чтобы не тушить «кадровые пожары» в будущем. Яркий пример — компания Google. Их модель развития подчеркивает, что до 80% обучения и развития лидерских качеств может происходить через обмен опытом, наставничество и менторинг внутри самой организации, и лишь 20% приходится на внешнюю экспертизу. Такой подход делает развитие частью корпоративной культуры.

На другом конце спектра — стабильные компании с низкой текучестью и редкими перемещениями. Средний срок пребывания на позиции в таких компаниях может превышать три-четыре года, и тогда общий кадровый резерв превращается в «пассивный», а пребывание в нем становится не благом, а угрозой для компании, так как фактически для человека ничего не меняется, а амбиции и интересы уже разогреты.

В таких случаях сработает точечный подход: выявляем критичные для бизнеса позиции, отбираем преемников на конкретные роли в зоне риска и прицельно готовим преемников.

Сегодня на рынке нет и не может быть универсального рецепта подготовки лидеров: каждая организация сталкивается с уникальными темпами роста, уровнем неопределенности и требованиями к скорости принятия решений. Эффективная стратегия развития будущих руководителей сочетает раннее выявление потенциала с точечной оценкой ключевых компетенций, позволяя одновременно готовить долгосрочный резерв и мобилизовать «ближайших» лидеров здесь и сейчас. Выигрывают компании, которые умеют балансировать между масштабной подготовкой широкого круга сотрудников и ускоренными траекториями развития конкретных кандидатов. Они не только закрывают кадровый дефицит, но и формируют команду, способную справляться с новыми вызовами.

Читайте также: Секреты выбора гендиректоров