Творческий подход к
удержанию талантов

За последние десятилетия руководителям пришлось смириться с новой суровой реальностью: люди с уникальными талантами порой сильно влияют на ценности и даже на характер работы организаций. Киностудия может снять один и тот же фильм с Джулией Робертс или без нее, но это будут абсолютно разные картины. Футболисты из «Грин-Бэй Пэкерс» справятся без квотербека Аарона Роджерса, но им придется подумать о другой тактике игры. Если из фармацевтической компании уйдет талантливый ученый, она будет вынуждена изменить программу исследований. Хедж-фонду потребуется выбрать другой подход к инвестированию, если он потеряет своего инвестиционного гуру.

Миром бизнеса теперь правит экономика знаний, поэтому люди с редким опытом и навыками ценны как никогда, будь они управленцами в корпорациях, учеными-исследователями, инвестиционными менеджерами, художниками, спортсменами или знаменитостями. В то же время технологии и инновации модернизировали рынки капитала: теперь компаниям гораздо проще получать финансирование, и они стали ощущать большую зависимость от кадров, чем от денег. Но несмотря на то, что доходы одаренных сотрудников из многих сфер за последние 40 лет резко выросли, они не сравнимы с доходом управленцев высшего звена: Стив Баллмер заработал значительную часть своего 96-миллиардного состояния, возглавляя компанию Билла Гейтса; Эрик Шмидт получил свои $24 млрд за десять лет управления Google; а Мег Уитман — $5 млрд за тот же срок на должности СЕО в eBay.

Эти невероятные цифры создают впечатление, что звездных сотрудников сильно мотивирует заработок, и основной ключ к их найму и удержанию — щедрые денежные бонусы. В этом есть доля правды. Я знаю много CEO, завышающих оценочную стоимость своих компаний, чтобы увеличить доходность собственных акций; руководителей хедж-фондов, уничтожающих компании ради сиюминутной выгоды; инвест-банкиров, которые в погоне за прибылью уговаривают клиентов на сомнительные вложения; а также консультантов, навязывающих потребителям ненужные им услуги.

Но сейчас я говорю не о них. Никто из этих эгоистов не может и не хочет обеспечивать своим компаниям и командам длительный успех. Я могу с уверенностью заявить, что за 40 лет работы с самыми талантливыми людьми не видел ни одного, для кого сильным или единственным фактором мотивации были бы деньги. И это приводит нас к тому, что следовало бы знать руководителям: чувство своей исключительности важнее зарплаты. И я покажу вам, что секрет успеха в управлении выдающимися сотрудниками — это дать им почувствовать, что их ценят как личностей, а не как членов группы, какой бы элитной она ни была.

Я начну с истории Джайлса.

ДЖАЙЛС И ЕГО ОТПУСК ПО УХОДУ ЗА РЕБЕНКОМ

Тридцать лет назад я был сооснователем небольшой компании по стратегическому консалтингу Monitor Group, а Джайлс входил в дюжину руководителей высшего звена — мы называли их менеджерами по работе с международными клиентами — и считался перспективным специалистом в этой сфере. Как-то он подошел ко мне и попросил отпуск по уходу за своим первым ребенком — эта просьба сейчас бы не вызвала удивления, но тогда казалась довольно необычной. Я с готовностью ответил: «Конечно же, Джайлс, ты ведь занимаешь такой важный пост и можешь делать все, что захочешь. Бери столько дней, сколько тебе нужно».

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Уникальные сотрудники могут сильно повлиять на качество работы организации. Поэтому крайне важно, чтобы ваши звездные игроки были счастливы.

В чем ошибаются компании

Многие начальники считают, что главное — предложить зарплату побольше. Но одни лишь деньги редко помогают компаниям удерживать действительно первоклассных специалистов. Звезды должны чувствовать себя особенными, а значит, вам не следует к ним относиться как к дорогостоящим винтикам в механизме.

Как пойти другим путем

Начальник должен проявлять признательность звездам тремя способами: прислушиваться к их идеям, не мешать их росту и развитию и не жалеть похвалы при каждом удобном случае.

Он сказал: «Хорошо» и ушел с расстроенным видом. Я удивился — он попросил, и я дал ему то, что он хотел, без условий и пререканий. Что ему не понравилось? И тут меня осенило. Ему не хотелось, чтобы к нему относились как к члену группы, даже если он был в ней на особом счету. Он бы предпочел, чтобы его воспринимали как отдельную личность. Он ждал услышать что-то вроде: «Нам важен ты и твои потребности. Если тебе так нужен отпуск по уходу за ребенком, мы всецело поддержим тебя в этом».

Результат бы не изменился — он бы легко получил свой отпуск на нужное количество дней, но эмоциональный фон был бы совершенно другим: Джайлс почувствовал бы себя особенным, даже уникальным.

С тех пор я не раз наблюдал подобную динамику. Иконе баскетбола Майклу Джордану важно было ощущать свою исключительность, потому и появились правила, названные его именем, к неудовольствию некоторых членов его команды. Такие люди, как он, всю жизнь стараются выделиться. Они делают больше, чем остальные. Интенсивнее тренируются, усерднее работают. Ставят себе высочайшую планку и испытывают в связи со всем этим дополнительный стресс. Именно поэтому Джайлс был расстроен. Его глубоко резануло, что он так старался быть непохожим на всех остальных, а его восприняли как рядового топ-менеджера — даже несмотря на то, что о его должности мечтают лучшие выпускники MBA.

Такие люди, как Джайлс, не просто работают на вас. Они помогают получить результаты, которые были бы невозможны без их участия. Нельзя просто отнести этих людей к какой-то особой касте и думать, что они всегда будут довольны. Для них нужны уникальные категории, даже если вам придется ради этого изменить структуру организации. В противном случае страдать будете и вы, и ваш талантливый сотрудник, и ярким примером этого является история звезды американского футбола Аарона Роджерса.

ПЕЧАЛЬНАЯ ИСТОРИЯ ААРОНА РОДЖЕРСА

За 17 лет звездного пути в легендарной команде «Грин-Бэй Пэкерс» Аарон Роджерс стал одним из лучших квотербеков (игрок нападения в американском футболе — прим. ред.) за время существования Национальной футбольной лиги. На момент написания статьи он был на пятом месте по числу тачдаунов за всю историю. Его рейтинг пасов, показывающий эффективность квотербека, был самым высоким в истории лиги для футболиста на этой позиции, имевшего за плечами пять и более лет в стартовом составе. Роджерс помог «Пэкерс» стать победителем Супербоула в 2011 году впервые за 14 лет и получил звание самого ценного игрока (MVP, Most Valuable Player) Супербоула. Он трижды становился MVP НФЛ, конкурируя за второе место по частоте получения этого титула в истории лиги, в том числе и в сезоне 2020 года.

«Пэкерс» дважды делал его самым высокооплачиваемым игроком НФЛ, в первый раз продлив его контракт на пять лет (с 2015 до 2019 г.) и оценив в $110 млн, а затем на четыре года (с 2020 до 2023-го) с выплатой в $134 млн. Владельцы клуба были готовы на любую сумму, а звездный игрок в ответ стал лицом команды.

Но на драфте (процедура выбора молодых игроков — прим. ред.) в апреле 2020 года Брайан Гутекунст, генеральный менеджер «Пэкерс», приложил все усилия для привлечения в команду Джордана Лава, потенциальной замены Роджерсу, вместо того, чтобы взять необходимого Аарону ресивера (игрок в команде нападения, который специализируется на приеме пасов от квотербека — прим. ред.). Говорят, что Гутекунст даже не предупредил Аарона о своих планах. В том году в «Пэкерс» не взяли ни одного ресивера, и спортивные журналисты постоянно спрашивали Роджерса о нехватке принимающих. В интервью 3 сентября 2020 года знаменитый квотербек с энтузиазмом похвалил своих четырех ресиверов, включая Джейка Кумероу. 4 сентября Гутекунст отказался от Кумероу, которого тут же выбрал «Баффало Биллз». Через два месяца на вопрос о том, возьмет ли «Пэкерс» ресивера к концу драфта, Роджерс ответил: «Я понимаю, чего вы ждете. И я больше не буду называть имена игроков. Последний, кого я отметил, теперь играет за “Баффало”».

Роджерс продолжил сезон в качестве MVP и вывел «Пэкерс» в чемпионат Национальной футбольной конференции. Но во время решающего матча тренер за 2:09 до конца игры решил не пытаться забить решающий тачдаун — и это позволило Тому Брейди из «Бакканирс» выйти в Супербоул, который его команда затем и выиграла.

В конце апреля 2021 года пошли слухи, что Роджерс не планирует возвращаться в «Пэкерс». Игрок не подтвердил их, однако, сдавшись под напором журналистов в мае, несколько раз упомянул человеческий фактор, говоря о проблемах во взаимопонимании с руководством «Пэкерс». Он решил пропустить все произвольные предсезонные игры и обязательный мини-лагерь. За день до начала основных тренировок Роджерс все же договорился о возвращении в команду, но только при условии, что его текущий контракт закончится на год раньше, а новый с другой командой он сможет заключить уже после сезона 2022 года.

На пресс-конференции, приуроченной к возвращению, Роджерс все же поведал о причинах недовольства: «Организация видит во мне только спортсмена, а в моей работе — только игру. Но если бы она учитывала мои достижения в лиге, видела, как я забочусь о членах команды, создаю нужную атмосферу в раздевалке, веду себя в сообществе, она могла бы посвящать меня в более сложные вопросы. Правила одинаковы для большинства, но есть те, кто выделяется, те, кто играет за команду 17 лет и несколько раз становился MVP, и они могли бы участвовать в беседах на другом, более высоком уровне [выделено «HBR Россия»]. Я не прошу ничего такого, чего не получили бы другие великие квотербеки за последние десятилетия. Я просто хочу участвовать в дискуссиях, и если вы, придерживаясь принципов меритократии, намерены обменять игрока, который почти весь прошлый год был вторым лучшим ресивером в тренировочном лагере, посоветуйтесь со мной. Узнайте, что я чувствую. Возможно, я смогу вас переубедить. А если и нет, участие в обсуждении дало бы мне понять, что меня ценят и уважают».

Роджерс не назвал Брейди напрямую, но очевидно, что он имел в виду его и сезон 2020 года. После 20 лет легендарной карьеры в «Нью-Игленд Пэтриотс» Том Брейди перешел в «Бакканирс», которая, в отличие от «Пэкерс», не становилась чемпионом почти два десятилетия. И тем не менее, он привел команду к Супербоулу. За это время он получил право взять своего любимого игрока, выступающего на позиции тайт-энда, Роба Гронковски, которого ради этого уговорил вернуться в спорт, и конфликтного, но исключительно талантливого ресивера Антонио Брауна, некогда игравшего за «Пэтриотс».

Причиной, по которой «Пэкерс» чуть-чуть не дотянул до победы в чемпионате, скорее всего, было то, что, в отличие от Брейди, Роджерсу не дали необходимых ему нападающих. И вот подтверждение: контракт его второго любимого ресивера Рэндалла Кобба не был продлен после его восьмого сезона с «Пэкерс» в 2018 году. Поэтому неудивительно, что примерно тогда, когда Роджерс объявил о своем возвращении, команда подписала контракт с Коббом на 2021-й. Но выяснилось, что к концу сезона 2021 года (в котором Роджерса критиковали за то, что он нарушал масочный режим лиги, не будучи вакцинированным) или самое позднее к концу 2022-го Роджерс закончит отношения с единственной командой в составе НФЛ, за которую он когда-либо выступал.

Не все довольны новой расстановкой сил в спорте. В мае 2021 года бывший генеральный менеджер «Пэкерс» Рон Вольф во время интервью назвал звездных игроков «дивами» и сказал: «В мое время их нанимали для игры на позиции квотербека. Им за это платят, и они должны делать только это. А эти ребята хотят выбирать тренера и игроков».

На самом деле никто не утверждал, что Роджерс собирался выбирать тренера или членов команды. Однако он действительно просил, чтобы с ним обращались не как с рядовым игроком. И уже в 2022 году «Пэкерс» столкнулся с последствиями своего отношения к Роджерсу, вклад которого в общее дело явно недооценен.

ВЫЗОВЫ ДЛЯ РУКОВОДСТВА

Но особое отношение к талантливым сотрудникам чревато рисками. Если все, кто мнит себя звездами, будут иметь право голоса при каждом решении, это приведет к хаосу. А если кто-то будет считать, что выдающимся специалистам можно нарушать фундаментальные правила организации, последует масса примеров недостойного поведения, которые мы увидели на примере #MeToo. Поэтому, управляя командой уникальных специалистов, вам нужно сделать так, чтобы они чувствовали себя особенными, но не передавать им при этом бразды правления (и не разрешать нарушать корпоративные и социальные нормы). Сделать это легче, чем кажется. На самом деле обычно талантливые индивиды и не хотят брать на себя ответственность. Давайте вспомним Джайлса. Он не стремился разрабатывать правила отпусков. Он хотел знать, что я, начальник, ценю его как Джайлса, а не как одного из топ-менеджеров.

Если вы хотите дать звездам почувствовать себя уникально ценными, для начала следуйте этим трем принципам.

Никогда не отклоняйте их идеи. Талантливые люди тратят много энергии и эмоций на шлифовку своих навыков, чтобы достичь наилучших результатов. Однако по этой причине они хотят участвовать в решениях о том, как применять свои наработки и развивать их в дальнейшем. Так, например, Роджерс был недоволен тем, что ему не давали права голоса в обсуждениях, когда руководство принимало ключевые решения, влияющие на участие команды в Супербоуле.

Эрику Юаню восемь раз отказывали в рабочей визе США. Еще ему пришлось выучить английский, чтобы попасть в компанию Webex, разрабатывающую сервисы видеоконференций. Но как только он трудоустроился, то работал настолько эффективно, что помог компании стать ведущей платформой для видеосвязи. Кроме того, сам он дорос до позиции вице-президента по технологиям в компании Cisco Systems, купившей Webex. Юань считал появление приложений видеоконференций для смартфона одновременно угрозой и возможностью для Webex, поэтому в 2010 году предложил адаптировать платформу для телефонов. Но его предложение в компании не поддержали, и менее чем через год Юань уволился и основал Zoom, забравший у Webex титул самого популярного приложения для видеозвонков.

Нужно ли вам прислушиваться ко всему, что говорят ваши выдающиеся сотрудники? Конечно, нет. Но имейте в виду, что они обидятся, если вы просто проигнорируете их идеи. Они всегда могут выбрать иные пути, и если они это сделают, то их решение может нанести вам сильный ущерб.

Не мешайте их развитию. Если звездный сотрудник чувствует, что на его карьерном пути есть препятствия и что его заставляют ждать продвижения или возможностей, он применит свои навыки в другом месте, где, как ему покажется, будет проще идти вперед. Но нужно тщательно взвешивать, что и когда предлагать уникальным кадрам. Сотрудники также взвалят весь груз ответственности на вас в случае провала, ведь это вы позволили им откусить слишком большой кусок. Лояльность «звезд» можно заслужить, давая им возможность расти и учиться так, как это нужно лично им, и не мешать продвигаться вперед к успеху.

Иногда вам придется бороться с отделом персонала, привыкшим относиться ко всем сотрудникам одинаково, и устанавливать жесткие временные рамки для возможностей развития. Я помню, как столкнулся с сильным сопротивлением главы отдела кадров в Monitor, когда захотел назначить не самого опытного консультанта ответственным за ключевой проект. Мне сказали, что он не готов и что это нечестно по отношению к тем, кто работает дольше него. Я предложил позже поискать возможности для тех, кого обошел вниманием, и заверил, что сам решу все проблемы, которые возникнут из-за его назначения. К счастью, это сработало, и консультант смог доказать свою компетентность.

Не упускайте повода для похвалы. По моему опыту, звездные сотрудники редко, а бывает, и никогда не просят поощрения — по крайней мере, напрямую. Когда ваши таланты сильно увлечены делом и сами себя мотивируют, хочется думать, что какие-то внешние проявления одобрения от вас им не нужны. Но в реальности все наоборот. Выдающиеся люди полностью тратят свое время на действительно трудные дела. Им часто приходится балансировать на краю пропасти, а подчас и срываться в нее. По этой причине они нуждаются в признании. Иначе ваши таланты обидятся или расстроятся и уйдут из компании.

Ваша задача — понять, когда им нужны от вас благодарность и одобрение, и выразить их в индивидуальном порядке. Заезженная фраза «Ты в этом году отлично поработал» им вряд ли понравится, даже если она будет сопровождаться крупной премией. Поэтому вам следует выражать признание, подчеркивая конкретные заслуги ваших звезд.

Когда-то талант выдающихся профессоров оказал огромное влияние на становление Ротманской школы управления, где я занимал пост декана. У нас работало много прекрасных преподавателей, но несколько отдельных личностей оказывали несоизмеримое влияние на нашу репутацию во всем мире. Я всегда старался подчеркнуть вклад этих людей, когда узнавал об их достижениях в прессе, получал восторженные отзывы от их студентов или наблюдал за успехами их аспирантов.

Вот почему я был неприятно удивлен, когда мой друг-профессор переслал мне письмо, полученное им от декана одной бизнес-школы. Это было разрешение на перелет бизнес-классом. Преподаватели школы могли летать в бизнес-классе только в случае, если декан персонально разрешал покупать соответствующие билеты. Мой друг, один из самых выдающихся сотрудников школы, недавно перенес операцию на сердце и сообщил декану, что врач запретил ему летать в эконом-классе на межконтинентальных рейсах. Он написал, что должен отправиться на научную конференцию в Европе, чтобы получить награду за жизненные достижения в своей сфере.

Было несложно понять подтекст этого письма: «Эй, декан, вы, наверное, не знаете, что у меня была сложная операция на сердце, и несмотря на это, я встал на ноги и представляю школу. И я только что получил самую престижную премию в моей области». Знаете, как выглядел ответ декана? Он буквально написал одно слово: «Разрешаю». Не «О боже, я понятия не имел о вашей операции. Как я рад вашему выздоровлению! Я в восторге от того, что вы получите награду, и так горд, что работа в нашем учреждении стала частью вашей блестящей карьеры. Разумеется, вы можете лететь бизнес-классом. И я сообщу специалистам пиар-отдела о вашем достижении, чтобы они выпустили пресс-релиз в день вашего награждения. Приятной вам поездки и еще раз спасибо за все, что вы делаете на благо школы».

Совершил ли декан роковую ошибку в управлении персоналом? Не думаю. Но какова вероятность, что мой друг будет помогать ему с новыми масштабными проектами? Не очень высокая. Сколько времени потребовалось бы начальнику, чтобы выразить моему другу благодарность и признательность в письме? Не более пяти минут.

Требования, которые современная экономика предъявляет к управлению талантливыми кадрами, порой выглядят обескураживающими. Звездные сотрудники дорого обходятся организации, и внезапный уход любого из них может поставить под угрозу дальнейший успех компании. Тем не менее, есть и другая сторона медали. С помощью выдающихся сотрудников фирмы достигают исключительных показателей — уникальных результатов, которые находятся в «хвосте» кривой распределения. Если эти люди — гаранты успеха организации, вы должны показывать им, что цените их как отдельных неповторимых личностей. Не игнорируйте их идеи, не тормозите их развитие и всегда щедро хвалите, если они в чем-то преуспели.