Бизнес и социальные СМИ — какую
стратегию выбрать?

Руководитель одного международного банка задал нам вопрос. У мелкого клиента, принадлежащего к тому разряду, которому банк не уделял особого внимания, оказалось более ста тысяч последователей на Твиттере. Может, теперь стоит выделять в особую группу самых влиятельных в сетях клиентов? С ростом социальных сетей эта проблема становится все актуальнее.

Мы проанализировали практики более 1100 компаний по всему миру и провели глубинные интервью с 70 руководителями, ответственными за взаимодействие с социальными СМИ и выявили четыре подхода. Все зависит от того, какую степень неопределенности вы можете допустить и какой конечный результат вас устраивает. Вот эти четыре подхода.

Трезвый практик. Использование социальных сетей ограничивается какой-то областью, например, поддержкой пользователей. Это лучше всего работает, если вы хотите получить определенный эффект, который можно измерить традиционными способами. Компания Clorox создала веб-ресурс Clorox Connects, чтобы потребители и поставщики могли участвовать в мозговых штурмах. К примеру, вопрос: «Мы сейчас работаем над созданием продукта Х. Какие, на ваш взгляд, свойства и возможности стоит в нем предусмотреть?» Clorox использует приемы, заимствованные из компьютерных игр: за ответы людям дают очки. Тех, кто показал компетентность, продвигают на более высокий уровень с заданиями посложнее. Участники, показавшие наиболее интересные результаты, попадают на «Доску почета» проекта. Одной из первых удач стал вопрос об ингредиентах салатной заправки, над которой работала Clorox. Получив сразу пять интересных предложений от пользователей, компания всего за день приняла окончательное решение о рецептуре, а респондент, приславший наиболее удачный ответ, вошел в группу разработчиков.

Креативный экспериментатор. Этот путь выбирают компании, которые не боятся неопределенности и готовы экспериментировать ради того, чтобы нащупать способы улучшений. Они прислушиваются к сообщениям своих клиентов и сотрудников в Twitter и Facebook, извлекают информацию из интернета и проводят замеры общественного мнения — для этого у них есть собственные средства. Примером служит EMC — крупнейший провайдер ИТ-услуг. Она внимательно следит за тем, что происходит на внутренних форумах. Цель: отыскать экспертов внутри компании и привлекать поменьше внешних подрядчиков. EMC создала экспериментальную платформу, EMC/ONE, призванную помочь сотрудникам компании (многие из которых оказались «новичками», так как прежде работали в компаниях, поглощенных EMC) общаться и объединяться в рамках различных проектов. «Мы отдавали себе отчет в том, что через пару месяцев, возможно, откажемся от этого проекта и попробуем что-то новое, — поделился с нами директор по социальной стратегии компании Лен Деванна. — Именно поэтому, прежде чем выходить в массы, мы опробовали этот подход в родных стенах. Здесь мы можем поучиться на своих ошибках». Уже через год после запуска проект EMC/ONE дал результаты. К примеру, благодаря этой сети внутри компании собрали съемочную группу для учебного фильма по продажам — тем самым сэкономив $10 000. В целом экономический эффект проекта оценивается в $40 млн.

Фанат социальных СМИ. Подход предполагает широкомасштабные действия, нацеленные на значимый результат. Зачастую — силами разных отделов компании и добровольцев «со стороны». Возьмем, к примеру, кампанию Fiesta Movement, которую провела в 2009 году корпорация Ford с целью подготовить американский рынок к повторному запуску модели. Было решено предоставить в бесплатную аренду на полгода 100 автомобилей Fiesta тем, кто возьмет на себя труд откровенно делиться своими впечатлении об автомобиле в социальных сетях. Проведенный в интернете конкурс выявил наиболее активных и авторитетных в социальных сетях водителей. Их обязали регулярно размещать сообщения «на заданную тему» (к примеру, о волонтерском движении) и составили график публикаций. За шесть месяцев участники программы разместили более 60 тысяч постов, которые только на YouTube породили 4,3 млн просмотров. Кампания, которая обошлась Ford в $5 млн, подняла осведомленность о бренде среди «поколения нулевых» до 37%, дала выход на 50 тысяч потенциальных клиентов и вылилась в 35 тысяч тест-драйвов. Традиционная рекламная компания, чтобы получить сопоставимые результаты, потребовала бы вложений в десятки миллионов долларов.

Преобразователь. Реализует самые широкие проекты, вовлекая сотрудников и внешних участников. Результаты — порой неожиданные и разнонаправленные — использует для совершенствования работы. В 2010 году Cisco запустила программу, названную «Интеграция усилий». По сути это платформа для децентрализации процесса принятия решений и развития сотрудничества — как внутри компании, так и вне ее. Основной принцип, на котором она основана, схож со стеной Facebook. Здесь по-стоянно обновляется информация о каждом сотруднике: где и над чем он работает. Можно найти интересующие вас группы и проекты, планы и отчеты о встречах с клиентами и партнерами. Один из руководителей компании сравнил эту программу с Amazon.com: «Вы получаете рекомендации — с учетом вашей текущей роли в компании и предпочтений людей, похожих на вас. Мы построили систему общекорпоративного уровня и стараемся сделать так, чтобы нужная информация попадала к каждому».

От стратегии к практике

Стратегические подходы не выбирают раз и навсегда: любая компания может эволюционировать и переходить от одного к другому. Если для вас первостепенное значение имеет определенность и измеряемость результатов, надо начинать с ориентированного на предсказуемость «практика» и вывести в сеть какую-то одну функцию (например маркетинг). «Креативный экспериментатор», как правило, действует в рамках ограниченного бюджета: ярлык «эксперимента» избавляет проекты от необходимости приносить определенную прибыль на вложенные средства. Как и «практик», он может быстро принести плоды и послужить отличным учебным полигоном для запуска более масштабных инициатив. Тем, кто хочет добиться значительных результатов, подойдет стратегия «Фаната социальных сетей»: она поможет выявить и привлечь к сотрудничеству энтузиастов как внутри компании, так и за ее пределами. При прочих равных, самое мощное орудие изменений — сетевая стратегия «Преобразователь». С ее помощью можно в корне изменить работу всех отделов, от научных исследований и разработки новых продуктов до операционной деятельности и взаимодействия с партнерами и клиентами. Однако переход от «Фаната» к «Преобразователю» требует коренных изменений в самой организации, затрагивающих систему стимулирования, бизнес-процессы, управление ресурсами и стиль руководства. Не стоит забывать о том, что, несмотря на свое повсеместное распространение, Twitter и Facebook еще совсем молоды. Кто знает, с какими новыми социальными платформами мы столкнемся завтра?

Какая у вас стратегия? Ответ поможет найти этот тест.

Используемые компаниями стратегии коммуникаций в социальных СМИ можно разделить на четыре основных типа. Ответив на вопросы теста, вы сможете понять, к какому типу тяготеет ваша компания (категория, набравшая максимальное количество баллов). Подумайте, соответствует ли эта стратегия ресурсам, которыми вы располагаете, и результатам, которые вы надеетесь получить, или вы распыляете усилия между несколькими подходами, вместо того чтобы сконцентрироваться на наиболее эффективном.

* деятельность на территории РФ запрещена