На первом месте —
интересы акционеров

Памятуя о том, что падение акций — одна из причин, по которой совет директоров отправляет в отставку глав компаний, новоиспеченные генеральные директора порой поддаются искушению и пытаются быстро поднять их стоимость, например увеличив доход на акцию хотя бы на пару центов. Но поступая так, они безусловно совершают ошибку. Изучив действия грамотных генеральных директоров в первый год работы, мы выяснили: главное, что должен сделать новый руководитель за это время, — нацелить организацию на долгосрочное увеличение акционерной стоимости. Новый директор должен сразу же поставить во главу угла интересы акционеров, сформулировав соответствующие им задачи и правила работы. Только так можно заложить фундамент для долговременного успеха. Мы тщательно проанализировали деятельность 16 генеральных директоров крупных американских корпораций, заступивших на свои посты 4—8 лет назад (мы рассматривали только те компании, у которых в 2003—2008 годах среднегодовая норма рентабельности акционерного капитала составляла более 20%). Мы опирались на исследования других аналитиков, а также опросили пятерых руководителей. Хотя изученные нами компании работали в разных отраслях, их директора весь первый год проводили схожую политику. Итак, мы составили для руководителей нечто вроде образцовой программы на первый год.

Действуйте смело: пусть основным мерилом успеха станет создание стоимости. Не урезайте бюджетные статьи, связанные с исследованиями и развитием брэнда, и воздержитесь от иных действий, при которых доход на акцию растет, но реальной стоимости не создается.

 Поймите, каким образом организация создает стоимость. Блейк Нордстром, президент названной его именем торговой сети, понял, что благополучие его бизнеса зависит от рентабельности инвестиций в товарно-материальные запасы, и направил более $200 млн на усовершенствование системы управления ими. С 2000-го по 2004-й стоимость хранения запасов снизилась с $63 до $52 на квадратный фут, при этом среднегодовые продажи возросли с $5,5 до $7,1 млрд.

Чтобы менеджеры смотрели далеко вперед, привяжите их зарплату к экономическим показателям нескольких лет. В компании Adobe, у которой среднегодовая норма рентабельности акционерного капитала последних пяти лет составляет 28%, фиксированная часть зарплаты топ-менеджеров — всего 10—25% от ее общей суммы. Остальное они «добирают» за счет фондовых опционов и бонусов, привязанных к долгосрочным показателям.

Ставьте перед сотрудниками далекоидущие цели. Цели должны быть реалистичными и в то же время заманчивыми: они должны будоражить воображение, подталкивать к переосмыслению привычных методов работы. В 2000 году показатель рентабельности OROA (отношение операционного дохода к стоимости основных активов) компании John Deere составлял менее 5%, а ее акции падали в цене. И тогда новый директор Боб Лейн заявил, что через восемь лет OROA достигнет 20%. John Deere стала производить технику в основном на заказ, благодаря чему существенно сократился объем ее оборотного капитала: дебиторская задолженность и издержки на хранение складских запасов уменьшились с 58 до 35% от объема продаж. Начиная с 2004 года показатель рентабельности OROA составляет 22—26% и акции подорожали в четыре раза.

Уделяйте балансовому отчету и потокам денежных средств не меньше внимания, чем отчетам о прибыли и убытках, и не забывайте об интересах акционеров. Не стремитесь к росту, при котором ваша организация не приобретает стратегических преимуществ. Генеральный директор McDonald’s Джим Скиннер понял, что постоянное расширение сети ресторанов не обязательно ведет к росту прибыли или стоимости компании, поэтому он сосредоточился на повышении качества обслуживания и расширении меню. И это привело к значительному увеличению денежных дивидендов.

Сосредоточьтесь на основной сфере деятельности. Пусть ваша компания будет лучшей в своей области. Под управлением Майкла Маккалистера страховая компания Humana доказала, что предлагает работодателям самые выгодные условия страхования здоровья сотрудников. Humana значительно упростила свои страховые планы и стала чаще автоматически подтверждать запросы из аптек и поликлиник. Чистый доход компании с 2000-го по 2007 год вырос в девять раз.

Уделяйте пристальное внимание всем сотрудникам. Соберите команду, у которой, как выражается генеральный директор Cummins Тим Солсо, «слово не расходится с делом». Пусть даже рядовые сотрудники понимают, что ваша главная задача — блюсти интересы акционеров. Пол Эвансон, генеральный директор Allegheny Energy, понял, что его призыв дошел до всех, когда услышал, как охранник, приветствуя посетителей из агентства Moody’s, сказал им, что «пора бы уже повысить кредитный рейтинг Allegheny».

Работа гендиректора в первый год кажется полной противоречий. С одной стороны, нельзя стремиться к срочному увеличению стоимости компании, а с другой — нужно убедить сотрудников, что их первоочередная задача — укреплять потенциал компании и повышать ее стоимость. В первый год руководитель утверждает стратегический план, от которого зависит не только судьба организации, но и его собственное будущее.