Что не так с B2B-продажами в
вашей компании

Большинство отделов продаж и маркетинга в сфере B2B работают по «последовательной», или линейной, модели. Отдел маркетинга вовлекает потенциальных клиентов на начальном этапе цикла покупки и «взращивает» их, предлагая цифровой контент и подготавливая их к взаимодействию с торговыми представителями. Когда потенциальные клиенты считаются достаточно «подготовленными» маркетингом, в дело вступают индивидуальные продавцы, склоняющие их к покупке в процессе личного или виртуального общения. В середине процесса происходит «передача» клиента, когда отдел продаж принимает эстафету от команды маркетинга, а онлайн-взаимодействие уступает место персональной работе с клиентом.

Даже в более продвинутых «индивидуализированных маркетинговых подходах» эти линейные методы по большей части не подвергаются сомнению. Сначала маркетинг, затем продажи. Или, если быть более точными, сначала массовое цифровое вовлечение, затем адресная работа специалиста по продажам. И в стремлении к более тесной «интеграции продаж и маркетинга» вот уже не одно десятилетие упор делается на как можно более свободное продвижение к сделке на всех этапах пути, на устранение «трений» и согласование метрик, данных и иногда даже стимулов и структур отчетности для обеспечения как можно более эффективного перехода от цифровых продаж к личным.

Рост цифровых B2B-покупок

Однако за многие годы в B2B-покупках доминирующим стало цифровое поведение, из-за чего используемая коммерческая модель не просто устарела, а практически стала анахронизмом.

Рассмотрим данные из исследования, проведенного компанией Gartner до пандемии: как показал опрос, в котором приняли участие 750 стейкхолдеров со стороны клиентов в секторе B2B, занимающихся покупкой комплексных «решений» в своих организациях, респонденты тратят всего 17% общего времени покупки на прямое взаимодействие с отделом продаж поставщика. Большая часть их деятельности в связи с покупкой включает самостоятельное изучение вопроса онлайн (27%), самостоятельное изучение вопроса офлайн (18%) и достижение консенсуса с широким кругом внутренних стейкхолдеров и партнеров (22 и 11% соответственно).

Даже эта незначительная доля в 17% от общего объема работы по совершению покупки, приходящаяся на взаимодействие с поставщиком (виртуальное и личное), относится ко всем поставщикам, а не к каждому из них. Таким образом, если за одну сделку конкурируют три поставщика, можно предположить, что клиенты делят это время приблизительно поровну между всеми тремя, оставляя любому конкретному отделу продаж ничтожно малое окно возможностей взаимодействовать напрямую с клиентом — 5—6% от всего времени покупки, если повезет.

Для многих руководителей отделов продаж это крайне маленькое окно прямого взаимодействия представляет самую большую проблему, с которой сегодня сталкиваются их команды. Это отсутствие доступа и, таким образом, отсутствие возможности существенно влиять на обсуждение покупки и склонять клиента к уникальному предложению своей компании.

Один руководитель отдела продаж отметил: «У нас очень мало точек прямого взаимодействия, чтобы повлиять на покупательское поведение клиента». Иными словами, сегодняшний типичный процесс покупки оставляет команде продаж поставщика очень мало возможностей для собственно продажи.

Многоканальная покупка

Сегодняшние B2B-покупатели в течение всего процесса покупки активно пользуются цифровой информацией. Как показал опрос более чем 1 тыс. B2B-покупателей, занимавшихся комплексными покупками, респонденты прибегают к использованию цифровых каналов (в особенности сайта поставщика) почти так же часто, как и к помощи специалистов по продажам, когда требуется найти информацию, необходимую для выполнения различных задач в цикле покупки (идентификация проблемы, исследование решения, составление требований и выбор поставщика). В конце концов, потребителям стало безразлично, где они найдут информацию, необходимую для дальнейшего обсуждения покупки.

В этом смысле руководители команд продаж, стремящиеся «восстановить контакт с клиентами», обнаруживают, что клиенты никогда и не стремились к этому. Они хотели вести разговоры на тему продаж не ради самого разговора, а чтобы получить практические сведения, необходимые для выполнения ряда задач по покупке. Теперь, когда значительная часть этой информации доступна онлайн, торговые представители являются не единственным каналом для клиентов, а лишь одним из них. И клиенты «голосуют ногами», в результате чего многим торговым представителям не удается обеспечить настолько уникальную ценность, чтобы клиентам не было жалко потратить время и силы на личное взаимодействие с ними.

Однако несмотря на попытки отдельных продавцов оставаться важным звеном процесса, покупательское поведение клиентов и их безразличие к каналу получения информации преподносит руководителям отделов важный урок для будущего коммерческого успеха: помощь сегодняшним покупателям в сфере B2B является не проблемой продаж, а проблемой предоставления информации (или же возможностью предоставить информацию). Компании, лучше всех безотлагательно предоставляющие клиентам необходимые им сведения, особенно по наиболее предпочтительным для них каналам, имеют гораздо больше возможностей добиться успеха в сегодняшнем быстро развивающемся цифровом коммерческом ландшафте.

Покупка без участия торгового представителя

Многие B2B-покупатели комплексных решений предпочитают опыт покупки совсем без взаимодействия с торговыми представителями. В опросе с участием почти 1 тыс. B2B-покупателей 43% респондентов сообщили, что предпочли бы процесс покупки без участия торгового представителя. Если распределить эти цифры по поколениям, то среди бэби-бумеров предпочитают покупать решения без помощи торгового представителя 29%, и те же предпочтения выразили более половины (54%) миллениалов. Понятно, что и практический опыт, и обусловленные данными свидетельства указывают на кардинальный поколенческий сдвиг, касающийся взаимодействия с продавцами, в ближайшие пять-десять лет.

Если продолжить эту мысль, то в предельном случае можно сделать вывод, что приближается «смерть продаж». Но такая интерпретация данных кажется нереалистичной. С одной стороны, руководители отделов продаж доказывают, что многие комплексные решения требуют определенного уровня совместной кастомизации, что делает необходимым взаимодействие между людьми, то есть торговые представители становятся «работниками жизненно важной категории» в B2B-покупках. Одновременно большинство согласится с тем, что сегодняшний опыт B2B-покупок недостаточно функционален, конкретизирован и проработан, чтобы удовлетворить потребителей, предпочитающих покупать полностью самостоятельно.

Если сегодняшние клиенты не могут купить комплексные решения без участия торгового представителя, это не означает, что они не предпочли бы обойтись без его помощи, если бы это было возможно. В некотором смысле самое печальное в этих данных — это степень, до которой поставщики и клиенты все больше расходятся в том, как бы они предпочли взаимодействовать. Попросту говоря, поставщики продают не так, как предпочли бы покупать многие потребители. Из-за этого «разрыва в предпочтениях» поставщики постоянно подвержены риску, что кто-то из конкурентов или новых участников рынка найдет способ устранить этот разрыв новыми и креативными способами — аналогично тому, как водители такси обнаружили, что их бизнес практически уничтожен, когда они не могли или не хотели устранить не меньший разрыв между предпочтениями пассажиров и реальностью.

«Единый» коммерческий механизм

Какое отношение имеет изменение покупательского поведения к организационной структуре? Непосредственное.

Когда-то последовательный коммерческий цикл достаточно точно отражал покупательское поведение, которому должен быть приблизительно соответствовать, однако сегодня он безнадежно устарел — и опасно не согласован с тем, как покупают сегодняшние B2B-покупатели. В текущем процессе B2B-покупки не происходит «передачи» клиента с цифрового на личное обслуживание (или, в сущности, из отдела маркетинга в отдел продаж). Сегодняшним покупателям не только безразличен канал, если говорить о поведении, им по большей части даже предпочтительнее цифровые коммуникации.

В результате клиенты могут нуждаться в участии торгового представителя в сделке на раннем этапе, чтобы изучить возможные решения, но потом захотят вернуться к цифровому каналу для составления требований. Позже, по мере привлечения дополнительных стейкхолдеров, они могут пересмотреть или даже переосмыслить изначальную проблему, что приведет их к переоценке или даже рассмотрению других потенциальных решений — все это с участием или без участия торгового представителя на каждом отдельном этапе.

В подобной ситуации простое «согласование» работы отдела продаж и маркетинга для обеспечения гладкой «передачи» по мере «продвижения» сделки в линейном «процессе» покупки представляет собой удручающе неадекватное решение в радикально новой покупательской реальности (как если бы в такси вешали ароматизатор в задней части машины в надежде, что это каким-то образом «исправит» прочие принципиальные неудобства для пассажира).

Какова альтернатива? По словам Дженны Пипчук, бывшего начальника отдела продаж компании SMART Technologies, ответ — «перестроить процесс с нуля».

Кейс компании SMART Technologies

Компания SMART Technologies, расположенная в канадском городе Калгари, поставляет аппаратные и программные решения для образовательных организаций по всему миру.

Полтора года назад, когда начиналась пандемия, лидеры в области продаж затаились, чтобы переждать трудные времена. Команда SMART во главе с Дженной Пипчук, начальником отдела продаж, и Джеффом Лоуи, начальником отдела маркетинга, выбрали совершенно другой путь. Джефф и Дженна наблюдали сдвиги в предпочтениях своих B2B-покупателей и остро осознавали растущее несоответствие между тем, как они продавали, и тем, как их клиенты покупали. В результате они не только упускали возможности способствовать привлечению и росту базы существующих и потенциальных клиентов, но также затратно и неэффективно дублировали усилия, связанные с распространением информации, аналитикой и даже технологиями, применяемыми в изолированных подразделениях, которые больше не имели логического смысла.

Признав, что просто «лучше согласовать» работу отделов будет недостаточно, команда полностью упразднила традиционные отделы продаж, маркетинга, сопровождения клиента и обслуживания и сформировала так называемую Единую коммерческую структуру (Unified Commercial Engine, UCE). В отличие от традиционных разрозненных отделов, построенных вокруг внутренних процессов, UCE создавалась с опорой на модель клиентского цикла и с учетом предсказуемых задач, входящих в типичную покупку в области образовательных технологий.

В рамках инициативы команда выявила пять распространенных задач при покупке (узнать, купить, заказать/установить, внедрить, поддерживать) и организовала внутреннюю команду для поддержки каждой из них, наделив новыми обязанностями почти каждого члена прежних отделов маркетинга, продаж, обслуживания и сопровождения клиентов. В целом более 250 членов команды получили новые должности.

Кроме того, в SMART было создано три центра компетенции, где объединили прежде дублировавшиеся усилия в традиционных функциональных подразделениях: один для данных и аналитики, второй для идей и позиционирования, касающегося клиентов, и третий для креативного и цифрового взаимодействия.

И, наконец, команда распределила персонал по группам в зависимости от региона и к каждой прикрепила специалистов по каждой из пяти задач. Например, группа, работающая с юго-востоком США, включала сотрудников, отвечающих за весь спектр задач клиентов от «Узнать» до «Поддерживать» по всем цифровым и физическим каналам (включая дистрибуцию третьих сторон).

Группами управляют с помощью новой аналитической панели UCE, включающей ряд метрик из области традиционного маркетинга, продаж и работы по обслуживанию клиентов. Перед руководителем каждой группы стоит задача помочь команде сделать все необходимое, чтобы SMART предоставляла покупателям в конкретном регионе всю поддержку, которая только может им потребоваться, по любым каналам, в любое время, по любой задаче.

Результаты этой работы оказались впечатляющими. За 18 месяцев показатель лидов вырос на 50%, число подтвержденных потенциальных клиентов увеличилось на 35% и, что особенно поразительно, годовой рост находится на уровне 48%, и это во время пандемии. Сегодня Дженна и Джефф представляются как «бывший начальник отдела продаж» и «бывший начальник отдела маркетинга», потому что, по их словам, у них больше нет продаж и маркетинга. У них есть «Единая коммерческая структура».

Конечно, SMART прошла сложный путь подрывных трансформаций, и ее история является фантастическим примером радикальных перемен, скорее всего, необходимых в большинстве организаций для того, чтобы эффективно преодолеть функциональную близорукость и превратить старые коммерческие методы в совершенно новый мир B2B-покупок.

Каково будущее продаж и маркетинга в сфере B2B? Их время подходит к концу. Добро пожаловать в мир поддержки нового процесса B2B-покупок.