Будьте наготове!

Часто руководители переоценивают свою способность заглядывать в будущее: им кажется, что их опыта и знаний хватит, чтобы провести компанию через любую сложную ситуацию и добиться успеха в каждом новом начинании. Такая самоуверенность может сыграть с вами особенно злую шутку на нестабильных рынках, которые развиваются по непредсказуемым сценариям. Изменения потребительских пристрастий, технологические инновации и законодательные ограничения часто сваливаются на производителей как снег на голову, а новые окна возможностей распахиваются внезапно и ненадолго. Вот почему компании и ее руководству необходимо всегда быть наготове.

Исследовательская группа под руководством Доналда Сулла из Лондонской бизнес-школы изучила опыт нескольких десятков компаний, работающих на изменчивых рынках вроде Китая и Бразилии. Сравнивая пары компаний-конкурентов и оценивая, насколько удачно они ведут дела, исследователи искали ответа на вопрос: как менеджмент может повысить шансы компании выстоять и преуспеть на нестабильном рынке. Оказалось, что очень многое зависит от того, как действует компания в период затишья, которыми перемежаются времена больших возможностей и неожиданных трудностей. Действия руководителей в такие периоды влияют на успех бизнеса гораздо больше, чем авральные меры, когда кризис уже разразился.

Вот главные принципы «стратегии активного ожидания»:

1. Не прорисовывайте детали картины, а формулируйте четкие приоритеты. Определите сферу деятельности компании, географические границы ее присутствия, стратегические устремления (например: «Мы стремимся стать глобальным лидером своей отрасли»). Такое нечеткое, обобщенное видение помогает наметить направление развития и задает основные ориентиры, не загоняя компанию в какую-то узкую область. В то же время, сформулируйте и несколько ясных средне- и краткосрочных задач, вроде «вновь сделать компанию прибыльной».

2. Засылайте разведку в будущее. Компания должна прощупывать и анализировать рыночную среду, а также «делать вылазки» на перспективные участки рынка, например проводить небольшие маркетинговые эксперименты и инвестировать в многообещающие стартапы. Именно так действовала бразильская пивоваренная компания Brahma, ныне входящая в InBev, крупнейшего производителя пива в мире. Brahma проводила недорогие маркетинговые акции в Аргентине и Венесуэле и вскоре завоевала неплохие позиции на венесуэльском рынке безалкогольных напитков. Это позволило ей заработать неплохие дивиденды, когда этот рынок пошел в гору. Кроме того, Brahma изучала более развитые рынки пива, чтобы предугадать, с какими тенеденциями ей придется иметь дело в будущем.

3. Держите наготове неприкосновенный запас. Запас наличных денег — незаменимая вещь, когда перед компанией внезапно возникают новые возможности или неожиданные угрозы. Чтобы поддерживать денежный запас в боевой готовности, внимательно следите за процессом распределения корпоративных ресурсов, контролируйте число и стоимость «разведывательных» проектов. Кроме того, нужен чрезвычайно взвешенный подход к новым инвестициям: они не должны быть просто данью моде.

Пример такой стратегии показал бразильский производитель самолетов Embraer, который в конце благополучных 1990-х выделялся на фоне своих соперников малыми долгами и большими запасами наличности ($700 млн в июне 2001 г.). Но после трагедии 11 сентября заказы на самолеты стали отменяться один за другим. Бизнес Embraer уцелел лишь благодаря денежному резерву. Конкурентам повезло меньше: Bombardier еле-еле выкарабкалась из кризиса, а Fairchild Dornier обанкротилась.

4. Не ослабляйте напор. Даже в периоды затишья постоянно совершенствуйте повседневную работу компании. Сокращайте затраты, развивайте каналы сбыта, повышайте качество продукции. Все это создает кумулятивный эффект, который может сыграть важную роль в решающий момент.

5. Вовремя объявите аврал. Компания, ведущая разведку будущего, постоянно имеет дело со средними по масштабу возможностями и угрозами. Однако в какой-то момент она может наткнуться на действительно грандиозную аномалию, требующую немедленной и самой серьезной реакции. В этой ситуации руководство должно сфокусировать усилия всего коллектива на главной задаче и заново пересмотреть все инвестиции и инициативы компании, оценив их исключительно с точки зрения значимости для выполнения наиболее приоритетной задачи.