На последнем занятии я прошу студентов примерить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться глупым, но это не так...» Читать еще
«Представьте себе, что вы заболели и пошли к врачу. Не дав вам и рта раскрыть, доктор выписывает рецепт: «Принимайте это по две штуки три раза в день и приходите на следующей неделе».
«Но я ведь не сказал вам, что меня беспокоит! — пытаетесь вы сопротивляться. — Вы уверены, что мне это поможет?»
«А почему бы и нет? — говорит вам врач. — Двум моим предыдущим пациентам это помогло».
Ни один квалифицированный врач так лечить не будет, а если бы и попытался, то ни один пациент — если он, конечно, в здравом уме — на такое не пойдет. Между тем известные бизнес-консультанты часто прописывают такие лекарства общего действия, а менеджеры столь же часто следуют их советам, руководствуясь нехитрым соображением: раз помогло другим, поможет и нам...» Читать еще
«Теория подрывных инноваций, изложенная на страницах этого издания в 1995 году, давно зарекомендовала себя надежным подспорьем в деле осмысления инновационного роста. Многие руководители небольших предпринимательских фирм называют ее своей путеводной звездой; им вторят топ-менеджеры крупных, солидных организаций, в том числе Intel, Южного университета Нью-Гэмпшира и Salesforce.com.
Есть еще одно тревожное обстоятельство: опыт наш показывает, что очень многие люди, рассуждающие о «подрыве», не читали ни одной серьезной книги или статьи по теме. Слишком часто термин употребляют в очень широком смысле, когда надо компетентно, ссылаясь на концепцию инноваций, обосновать свои планы. Многие исследователи, авторы, консультанты вообще называют «подрывной инновацией» любую ситуацию, когда отрасль переживает встряску и прогорают прежде преуспевавшие старожилы. Но это уж слишком вольная интерпретация...» Читать еще
«Если фильм выходит сразу на видео, без проката в кинотеатрах, это обычно дурной знак: причиной может быть низкое качество, плохие отзывы критиков или неуверенность создателей в успехе. Выпуск фильма сразу на видеоносителе традиционно считается способом сохранить лицо и двигаться дальше. Однако все это не относится к вышедшему в 1992 году на видео в Нигерии фильму «Жизнь в оковах», снятому продавцом электроники Кеннетом Ннебуэ. Ннебуэ получил большую партию пустых видеокассет и быстро понял, что не сможет их продать: зачем нигерийцам пустые кассеты? Он решил что-нибудь на них записать — сам придумал сценарий, нашел продюсера и режиссера, нанял актеров. Получился двухсерийный триллер о разорившемся бизнесмене, который пытается вернуть свое состояние при помощи колдовства. Этот фильм и был записан на кассеты (действующих кинотеатров в Нигерии тогда не было). Лента с бюджетом $12 тыс. разошлась по всей Африке на сотнях тысяч кассет и стала первой ласточкой новой киноиндустрии Нигерии — Нолливуда. Еще 25 лет назад никто не знал о его существовании, а сегодня Нолливуд производит по 1500 фильмов в год, дает работу более чем миллиону нигерийцев и оценивается в $3,3 млрд» Читать еще
«Где бы нам найти рационализаторов? Как бы сделать так, чтобы я почаще придумывал оригинальные идеи? Руководители, понимающие, что залог успеха — в умении создавать новое, тщетно бьются над этими вопросами. Но кто знает, почему одни люди — творцы, а другие — нет? Поэтому, наверное, Стив Джобс из Apple, Джефф Безос из Amazon, Пьер Омидьяр из eBay, Алан Лафли из P&G вызывают у нас благоговейный трепет. Как это у них получается — придумывать то, чего раньше не было? Если бы мы могли покопаться у них в мозгах — посмотреть, как устроен интеллект этих выдающихся людей, — что мы, остальные, узнали бы тогда о рождении инноваций?
Ответы на эти вопросы мы искали шесть лет. Мы решили дойти до истоков творческих — и зачастую разрушающих каноны — стратегий компаний, в которых творческая жизнь всегда бьет ключом. Мы поставили себе целью проследить, как и когда у предпринимателей-новаторов появились те революционные идеи, на которых потом они построили свой бизнес. Больше всего нам хотелось понять, чем эти люди отличаются от обычных руководителей и предпринимателей (купившего франшизу McDonald’s можно назвать предпринимателем, но, чтобы создать Amazon, нужны другие таланты). Мы изучили характерные особенности 25 новаторов, опросили более трех тысяч руководителей высшего звена и 500 человек, которые основали инновационные компании или изобрели новые продукты. К своему удивлению, мы обнаружили следующее. Топ-менеджеры многих компаний считают, что это не их дело — предлагать стратегически важные идеи. Их задача — создавать условия для появления неординарных идей. В большинстве же инновационных компаний (в нашем исследовании их лишь 15%) все обстоит с точностью до наоборот: там руководители не перепоручают творческую работу другим — они делают ее сами». Читать еще
